在剛剛結束的第13屆中國（深圳）國際品牌服裝服飾交易會期間，由中國紡織報、紡織時報、深圳市服裝行業協會共同主辦的2013中國服裝與商業渠道合作發展高峰論壇，引起業界的高度關注。關注的焦點是品牌與商場之間的關系。本版摘錄論壇上的精彩瞬間，以饗讀者。

　　吳健民山東舒朗服裝服飾股份有限公司董事長

　　中堅品牌：堅持定位謀發展

　　我認為，不論是新舊格局，品牌與商場都需要雙向選擇。一句話，不怕新格局、舊格局，也不怕艱難的選擇，因為人活著的過程就是不斷選擇的過程。在新格局下舒朗和商場是如何雙向選擇的？

　　十幾年來，在別人的不可想象與質疑聲中，舒朗說服了中國所有的商場、商業合作伙伴接受舒朗的品牌和理念。我個人認為，不論世界形勢如何發展，中國的服裝品牌很難在未來10年成為世界品牌。因為很多國際品牌的概念絕不是簡單的服裝產品概念，而是以深厚復雜的國際背景和文化背景為后盾，這些都是他人無法復制與左右的。不是所有的企業都會成為ZARA、H&M、優衣庫、LV，我們能夠詮釋和學習到的東西，就是扎扎實實走自己的路、做出自己的品牌。

　　現在大家都在談論線上、線下何去何從。其實很多人根本不具備做電商的能力，卻勉為其難擠到電商行列中，很多人用“燒錢”的方式獲得銷量排行靠前。曾經某個國外品牌的總經理說，目前中國電商充斥了太多不規范行為。而實體店，自改革開放30年來，尤其在20世紀90年代中期后，各個環節都是合法合規的。在新事物的撞擊下，在不平等條件的沖擊下，很多人喪失了基本的判斷力。

　　舒朗是從以下幾個方面來詮釋雙向選擇的：

　　舒朗既不走高端路線，也不走低端路線。全世界做高端品牌的和最底端的人畢竟是少數。真正大量的品牌集中在金字塔的“腰”上。我認為，一個民族的文化區別于其他民族文化的根本就在這中間的“腰”上，因為真正的上層很國際化，而真正的底層很落后。不論是任何國家的服裝品牌或商場模式，區分于其他國家的一定是位于“腰”上的中堅型群體，只有中堅型群體才能給這個國家和市場帶來不斷更新的企業和品牌形象，而在不斷更新和淘汰的過程中才使得商業行為愈加豐富多彩。

　　目前環境之下，由于不公平競爭，電商的盡情發展對中國品牌、中國實體經濟和中國制造帶來了致命打擊，未來的路該怎么走是每一個企業都正在面臨的問題。我認為，中國企業要做到線上和線下相結合，同時，必須建立在“規范”的基礎上，這里的“規范”包括產品質量規范與稅收政策等一系列規范，并且也能夠促進中國的制造業和創造業的規范發展。

　　做品牌和商場要少做計劃多做實事，因為計劃趕不上變化。企業在發展過程中都會碰到瓶頸，而有時瓶頸問題正來自于不當的計劃。每個品牌與企業都應當志存高遠，雖然有的時候品牌和企業的發展不是一個人說了算。只要我們能堅持走下來，就會發現品牌與企業的發展已經足夠“高遠”了。

　　現在有很多電商在邊緣中艱苦的生存，比如價值100多元錢的內衣為了增加銷量賣到45元。如果他們正常交稅、交保險，這個價格是無法承擔的。現在人們做電商真的很辛苦，但是在辛苦之余，也讓身在傳統行業的我們很內疚，內疚為什么自己沒有能力做出如此便宜的產品。

　　現在很多服裝企業還想和優衣庫、ZARA等國際品牌競爭，但是這些國際品牌的倉庫里，都是來自保加利亞、波蘭、越南、柬埔寨等地的貨物，中國的企業該如何與其競爭？房地產漲價、勞動力成本升高，再加上外匯與關稅問題，如果仍然要求價格降低，就等于置實體經濟、中國品牌和企業于不顧。

　　最后我想要強調，95%的意大利和法國品牌只是法國和意大利本地品牌，而不是國際品牌。商場和品牌的選擇，要靠大家共同合作；商場不要盲目追求國際品牌，而國內品牌要更加自信。不論多么高端的商場，一定會有中堅品牌。大家要堅持自己的道路選擇，因為中國的未來一定在中堅品牌上，不是地攤貨，更不是奢侈品牌。為了使人們的生活更加豐富多彩，大家更要去選擇并堅持自己的定位，即使在倒閉的時候，也不要耿耿于懷，因為人活著，就要玩得起。

　　李國定上海友誼集團股份有限公司總經理

　　百貨行業：通過轉型迎“春天”

　　目前百貨業碰到了一些挑戰，表現在百貨業的人流量下降，大量的客源被電商、購物中心帶走，百貨業到底怎么做？中國的商業已經進入到非常激烈的競爭階段。百貨商店要轉型、提升，必須要實施組織程序、組織架構、贏利模式和經營模式的創新調整。

　　我們這兩年的發展重點第一是購物中心業態，第二是奧特萊斯。奧特萊斯是可以將商業經營和商業地產很好結合的經營模式，我們的發展戰略是讓奧特萊斯在全國連鎖購物中心區域開連鎖店。

　　總體來看，中國的商業發展前景非常廣闊。今后在整個商業市場格局中，主要有以下的幾種業態：第一是城市百貨名品店，這是主流業態；第二是大型的購物中心，它也是下一輪中國商業發展的引擎；第三是大型的生活超市；第四是電商。我們要抓住有利的時機，通過外延的發展，以及內涵的提升，促進自身的成長，這也是我們對中國商業發展的信心。

　　中國的商業集中度還不夠高，目前的商業集中度不到20%，而世界先進國家的商業集中度平均為60%~70%。市場在擴容、市場的總量在增加，中國的商業會通過重組、兼并等方式形成一些更大的業態，這個趨勢是非常可觀的。

　　消費者對百貨公司的普遍看法是：第一，由于原來百貨公司粗獷的經營模式所造成的百貨公司商業經濟能力弱化，使消費者對百貨公司的印象是“千店一面”；第二，消費者認為百貨公司的商品價格普遍較高；第三，百貨公司的服務不夠現代化。而供應商對百貨公司的看法是：百貨公司扣點很高、不容易進駐，百貨公司對外資品牌很重視、對內資品牌不重視等等。其實，百貨公司的經營壓力很大，友誼股份有限公司在5年前就提出，百貨商店要把消費者和供應商當做衣食父母；經營的意義不在于商品，而在于實現自身的價值。

　　目前，位于郊區的百貨商店增長快于市中心的百貨商店，塊狀的商業體制模式比條狀的商業體制模式增長更快。面對這種情況，百貨公司不可以繼續做“二房東”，要改變做“二房東”現象，我們正在以下幾個方面進行探索：

　　第一點，擴大自營；我們要在歐洲成立一個采購集團，集團的基本資金大概是1億元，集團可能坐落在意大利、也可能在法國。我們要在百貨商店今后的經營模式中，引入“團體百貨”的概念。現在大家看到，很多國外的大牌以及優秀品牌都進入了中國市場，而一些位居二線的家族企業，雖然他們的產品設計含量、產品性價比很高，產品的功能性很強，但是只有很少數進入了中國市場。我們會在當地成立采購部，源源不斷把世界上好的產品采購到中國市場。公司也會每年組織兩次法國商品周、意大利商品周和西班牙商品周，并把它作為一種階段性的營銷活動長期做下去；公司還會通過成立歐洲館、美洲館，不斷增加商場的差異化。因為百貨公司的優勢就在于有忠實的消費者、很好的地理位置以及響亮的品牌。

　　第二點，做自營品牌；百貨公司不僅要提供柜臺，還要增加總代理、總經銷的項目。我們已經從意大利引進了兩個皮具品牌，也拿下了幾個英國品牌的總代理權。我們要通過國際采購集團的成立，把總代理、總經銷做大做強，從而更好地實現差異化。

　　第三點，和外貿相結合。中國的制造業有很好的技術、設備以及先進的信息，由于目前沒有訂單，做內銷很困難、做外貿還需要信用證，如何將外貿強有力的生產、制造能力轉化為營運能力是非常值得大家深入探討的話題。現在的中國是一個“產品加工廠”，和外貿的結合是我們的出路之一。

　　第四點，做自有品牌；目前的百貨商店綜合毛利很多，大概在40%左右，而上市公司的旗艦費用擴大率在20%以上，在毛利率與旗艦費用擴大率比較之下，公司會面臨虧損。如何才能提高毛利率？那就要開發自己的品牌。一定要自己想辦法，推進業務的流程，做好信息、流程、單線管理、物流等方面的配套。

　　總體而言，我們公司會從開發自營業務的這幾條路來走。有些中小型的百貨商店則應及時轉型，友誼股份就有兩個案例，案例一：去年，公司一年的銷售額達到145億元，根據統計我們排在全國的第三名。但是我們有一個面積為1萬平方米的華聯商廈，經營得非常辛苦，在面臨行業內各大“航空母艦”的壓力之下，該如何生存？不能總是依靠總部的力量支撐。于是我建議他們轉型，他們創建了一個品牌，叫做永安珠寶，去年一年的營業額達7億元，這是完全依靠建立自己的供應鏈，通過采購與加工，開拓出的一條生存之路。

　　案例二：最近聯商網的新聞說，第一百貨旗下的淮海路門店原來經營非常紅火，但是現在卻關門大吉。我認為這個消息是不確實的，因為是我們自己主動關了第一百貨淮海路門店，它的面積只有6000平方米，不適合繼續做百貨商場。現在它變成寶馬汽車旗艦店，一年的銷售額可達30億元。

　　百貨公司做了20多年的引廠進店，現在突然開始做自營，一定會很辛苦。我們不是將他們全部關掉，而是通過掌握20%~30%的比例來調整百貨公司的個性化和差異化，比如大的百貨商店需要增加工人，而有些百貨公司則要減少工人。

　　我的結論是，百貨公司一定不會被電商沖垮，一定會迎來屬于自己的春天。

　　精彩問答

　　羽絨服品牌看這里

　　對話嘉賓：

　　北京凱德翠微商業中心總經理胡泊、廣州百貨企業集團有限公司副總經理潘建國、原香港莊勝百貨集團副總裁鄭瑋慶、中糧天津大悅城有限公司招商總監劉正宇

　　羽絨服品牌：我是來自杭州朗曼迪，是范冰冰代言的羽絨服品牌。中國羽絨服比例占了服裝行業很大的份額，但是高端商場根本不接受羽絨服品牌進駐，像朗曼迪是當前中國羽絨服品牌中最奢華的一個，而且羽絨服是強項，不單做單季產品，還有適合春、夏、秋季節的產品。請問，商場能不能給羽絨服品牌一些空間？

　　胡泊：購物中心的銷售范圍可能有些片面，它需要持續的消費行為，而羽絨服銷售受到季節性的影響，如果不是在應季的時候，再奢華的羽絨服也沒有人購買，只可以放在商場里的特賣區，但是在特賣區銷售又會對品牌產生不利的影響。

　　鄭瑋慶：我站在長期組織大型市場、高級百貨公司活動的負責人角度來回答這個問題。非常湊巧，現在支持我創業的IDG基金也有投資國際競品，是國際上最有名、最奢侈的羽絨服品牌。由此可見，比我更優秀、更資深的專家都沒有否定羽絨服品類。但是比較為難的情況是，在國內的羽絨環節里，它就是被定義為季節性的商品，甚至用返季等方式銷售，這使得定位更高端的百貨公司沒有辦法才把羽絨服品牌做成季節補充的商品引入商場。同樣的問題也發生在裘皮環節，裘皮也很高級；許多專家和企業領導人都很清楚，像裘皮、羽絨這一類原料，在很多豐富、時尚的衣服制作過程中、剪裁工藝中，不僅要和其他布類進行非常好的混搭，還要進行非常多的工藝性混搭，同時要處理好不同顏色和不同布料進行搭配等問題。我們尊重這個品類，但是也礙于市場上的限制，羽絨和其他高級布料一樣，時尚的表現應當更加混搭。畢竟商場只是為顧客代言，商場本身不是判官，顧客才是判官。

　　劉正宇：任何人都不能否定羽絨服企業的價值所在，作為經營購物中心的平臺，我認為，品牌需要把產品定位差異化，也就是所謂的混搭，單純做零售很難有突破性的發展，需要跨界的結合。比如，蓋普有一些設計師會進行混搭；女孩子冬天穿的翻毛靴子品牌UGG，它單價很高，季節性很強，一年四季的銷售中肯定會表現出季節性差異，冬季的銷售會非常好，但是這個品牌的服裝設計、鞋類設計和陳列，包括周邊產品都非常受購物中心的目標客戶群歡迎，這是其他品牌值得學習的地方。因為品牌全年平均的銷售額、租金貢獻和品牌支持度都是購物中心引進品牌時考慮的方面。

　　各類商場看過來

　　傳統商場：作為傳統百貨商場，我們現在的發展遇到了瓶頸。第一個問題是，在小城市中，我們企業在招商方面也建立了一個團隊，之前也和H&M、ZARA等大品牌商談過，但是有別于一線城市，三四線城市怎么樣能夠更好地吸引這些大的品牌進入商場？第二個問題，小城市的民營企業、本土企業、百貨商場該如何謀求發展？

　　潘建國：二三線城市或三四線城市的百貨商場體量不應當太小，比如面積在1萬平方米以下的商場，集聚能力更小，招商能力也會更差。百貨商場想要在未來要發展，必須要走比較綜合的路線。比如廣場面積超過10萬平方米的百貨商場，輻射半徑可以達到5公里以上，如果想做第二個百貨商場就必須要考慮這個大體量商場帶來的影響。

　　首先就是要把城市或商場覆蓋范圍之內人群的消費特點、消費習慣等情況調查清楚，并針對性地選擇一些與商場覆蓋范圍吻合的品牌，而未必選擇H&M、ZARA等國際品牌，最重要的還是應該考慮性價比。

　　袖珍商場：我是來自杭州西子湖畔的，我們開了一家潮城，面積只有4700平方米，在我們的右邊有一個銀泰百貨，左邊有一個綜合體，而我們是袖珍型的，第一個問題，如果您有這樣的物業，會選擇經營怎樣的行業？第二個問題，原本設想在四樓開一個設計師原創展示，令人糾結的是，到現在也沒有找到相同的贏利模式，因此想向各位專家討教。

　　胡泊：做一個專業店就可以，比如這個4700平方米的面積可以容下影院、兒童體驗館、超市，因為坐落在兩個大體量購物中心之間，就更需要突出特色，而不要做綜合體。面積不大，只需要做一個業態，比如日本大坂有個商場一樓至九樓都賣電器；或者只要做一個專業店，比如女人世界。

　　鄭瑋慶：我在北京SOHO的時候想要推廣“設計師孵化器”項目，我認為這個模式用在這里就非常適合。銀泰是一艘“大船”，不好轉彎，沒有時間做特殊的項目，這是市場空間問題。這個體量就正適合做文創設計師孵化基地。根據兩岸貿易協定，臺灣政策鼓勵文創產業，文創產業貢獻中國大陸發展。將年輕的設計師的作品用寄賣的方式做設計師剪裁專場，當然了，首先需要得到老板的支持。

　　劉正宇：我贊同鄭總所說的做文化創意方面商業的建議，但是要做跨界融合的、一定不要只做某一品類的服裝設計，這點很重要；另外，基于這個項目的財務規劃進行選擇，而不要單純追求商業項目吸引眼球。