“目前，我國紡織行業用工成本比東南亞國家高出1-3倍，用棉成本高30%以上，加上東南亞國家在發達國家享有的低關稅優惠，即便充分發揮產業體系與生產效率優勢，中低檔產品的國際競爭力已明顯下降。”近日，在“中國紡織產業實施‘走出去’戰略交流大會”上，中國紡織工業聯合會會長王天凱說。

　　工資不斷上漲、原料越來越貴、拿地基本沒戲……中國紡織業面臨發展瓶頸。1個應變手段是“走出去”，在海外投資，尋找更優的資源配置方式，建立更高效的跨國供應鏈。

　　“走出去”目的：

　　降成本、躲壁壘、打品牌

　　紡企“走出去”涉及眾多產業領域——棉紡、針織、毛紡、化纖、服裝、家紡、紡機都有，但目的卻基本一致——追求低成本、提升品牌形象、拓展新市場、尋求優質資產……

　　不過，人工、土地等成本優勢是很多大企業投資海外的首要動因。

　　紅豆集團是柬埔寨西哈努克港經濟特區(下稱“西港特區”)的股東之一，這個園區占地11.13平方公里，是當地專門為中國的紡織服裝、五金機械和輕工家電中小企業所打造的出口加工基地。

　　“我們園區的月基本工資也就是100美金左右。”紅豆集團副總裁陳堅剛介紹，對比上海，確實便宜不少，這筆省下來的錢就可以轉化為企業的利潤。

　　相比之下，上海的操作工每個月工資是439美金。

　　入駐西港特區的企業，可以拿到價格優惠的標準廠房及土地，還能享受柬埔寨政府“無土地使用稅”等一系列稅收優惠。

　　天虹紡織集團(下稱“天虹”)董事局主席洪天祝被認為是個行業“怪杰”，他很早就開始為企業謀劃全球布局，2007年他在越南同奈省投資4億美元建設紡紗廠。

　　根據我國的棉花收儲政策，我國對棉花制定統一的收購價，但這一價格往往高于國際市場的棉花價格。去年當國內的同行還在為高棉價成本煩惱不已時，天虹的利潤卻同比增加7倍，達到4.86億元人民幣——皆因在越南能夠采購到更低廉的原料棉。

　　但越南只是天虹全球棋局中的一步。洪天祝介紹，天虹還在橫跨亞歐大陸的土耳其買20公頃土地，計劃建設30萬錠產能;在南美洲的烏拉圭買168公頃土地，打算建設2個工廠。

　　投資這兩個國家的主要原因既不是成本，也不是市場，而是打開貿易壁壘——原本中國出口到土耳其的紡織品關稅只有8%，2011年土耳其將中國等發展中國家部分出口到該國的關稅稅率提高到28%；投資烏拉圭也是如此，因為只要到當地設廠直接銷售產品，就能規避高關稅等貿易壁壘所帶來的損失。

　　特別是到東南亞投資——2011年起歐盟就對最不發達的國家實行普惠制，一部分東南亞國家的服裝進入歐洲市場可以免收關稅，產自中國的服裝要收12%的關稅。通過投資東南亞，同樣可以減少產品出口歐洲的關稅。

　　除降低勞動力與原料成本、躲避貿易壁壘外，還有的企業“走出去”是為提升品牌形象。

　　波司登是國內消費者耳熟能詳的防寒服品牌，但在國外卻鮮為人知。波司登集團全球副總裁丁建新介紹，在為耐克、阿迪達斯做過多年代工后，波司登決定以自己的品牌形象走出去——從2008年與格林伍德公司合作開設第1家專賣店，到2012年倫敦奧運會開幕前投資3500萬英鎊打造的旗艦店在倫敦開門迎客，波司登已在英國擁有80家品牌連鎖店。

　　“走進去”更難：

　　守規則還要會公關

　　但外國的月亮不一定真比國內的圓。

　　申洲國際集團控股有限公司(下稱“申洲國際”)也在柬埔寨投資設廠，該公司執行董事王存波說：“那邊的基礎設施比較差，交通、通訊明顯落后于國內，而且費用比較高；勞動效率低，勞工經驗不足，新手多；此外，柬埔寨整個產業鏈配套也比較差，盡管工資成本低，但綜合計算下來，成本優勢并不是特別明顯。”

　　比“走出去”難的，是“走進去”，除了遵守當地法律、制度外，企業還要融入當地的人文環境。

　　“有1家在當地經營有方的企業老板在當地好像什么人都能搞定——不管是銀行家還是政客。甚至我們從飛機上下來進海關的時候，他使個眼色我們就通關了。”講起到東南亞考察兩家“走出去”的紡企不同遭遇，中國紡織工業聯合會副秘書長孫淮濱很是感慨。

　　“另1個國企背景的企業，管理人員在當地基本上不介入社會的各種活動，整天自己在公司里開會問‘怎么辦’，沒有做到與當地文化的融合，所以生存和發展比較困難。”因此，孫淮濱總結道，紡企不光要資本走進去，同時還要開發、利用好投資國家和地區的人文資源。

　　不少企業投資海外先走高層路線，跟政府搞好關系，據說紅豆就把柬埔寨一些高官的子女帶到國內培訓兩年，再派回西港特區工作——希望培養一支對西港特區有感情的力量，來支撐園區的后續發展。

　　不過，僅有這個還不夠。“手機里有十幾個部長的電話號碼，可以隨時撥通，不見得就是一帆風順。”身為華堅集團的副總裁，海宇談起去年帶領這家國內領先的鞋具出口商在埃塞俄比亞建工廠的經歷時感嘆道。

　　“我們進一批材料，清關人員說是牙刷，要打稅;打孔的機器又說是武器，不能進。我就給海關副關長打電話，跟他們開6個小時的會，后來又請對方20多個人到工廠參觀，了解我們過來是做什么，以后還要做什么，才獲得初步的信任。”海宇說。

　　王存波說，申洲國際初到柬埔寨時頗為擔憂：當地工會組織比較多，罷工、示威活動頻繁，一旦處理不當，就會影響到企業正常經營。為此，申洲國際很重視管理層的本地化——除高層是國內派出去的之外，更多培養當地員工成長為管理層。

　　申洲國際對員工同工同酬，不論國家、民族，只要崗位職責相同，薪酬待遇就一致，獲得當地員工的認同感，申洲國際柬埔寨項目目前還沒有遭遇過罷工、停產等狀況。

　　“走出去”有時是一步好棋，有時未必。洪天祝評價：“它本質上是1個戰略，不要一味強調要走出去，它不是適用于任何1個企業，如果企業在國內競爭與生存都有困難，就談不上‘走出去’，因為這需要資金，需要國際化的團隊，還需要國際市場的配合。”

　　中國是全球最大的紡織品生產國和出口國，但在人力資源上相對是個弱國，特別是缺國際化經營人才。“外語人才不是問題，但到其他國家去營銷、創新的復合型人才是太缺了。”

　　“這些‘走出去’的企業最具價值的成就是將培養一批屬于中國的國際紡織人。”長期關注紡織行業的全國政協委員張小濟分析說。

　　針對紡企“走出去”遇到的問題，王天凱會長表示，行業協會將深入調研，積極與政府有關部門加強溝通協調，研究對策建議，降低企業投資風險，最大限度保護紡織產業資本的安全。