“森馬擬收購中高端休閑服裝GXG、李寧安踏擬入駐全球最大體育零售商Intersport、凡客由單一的服裝電商向綜合型電商門戶轉型……”最近國內服裝企業頻頻傳出庫存改善的聲音，國內各服裝企業也在庫存壓力緩解之后，紛紛根據自己的特點進行探索轉型。

　　業內人士表示，企業現金流緊張、利潤下滑、經銷商矛盾日益突出已經成為行業普遍性問題，服裝行業傳統商業模式面臨著重大挑戰，行業洗牌即將開始。不過這樣的時期也正是企業重大的商業機遇。

　　去庫存成效顯現

　　一年多來，受宏觀經濟波動及行業競爭加劇，國內服裝行業紛紛遭遇庫存高壓，庫存危機從運動服飾蔓延至休閑服飾。

　　“傳統商業模式通常有兩種形態：一是以西班牙ZARA公司為代表的大供應鏈模式，該模式的典型特點是以小客戶訂單為核心的高效供應鏈。以ZARA為例，其建立了3-4天生產周期、2天物流周期、售出率85%的快速供應鏈;另一個是訂貨會模式，該模式搭建了一個定時定地點大訂單的批發平臺，通過這個平臺上為合作伙伴(下游廠家與經銷商)提供了賺錢機會。”正略咨詢合伙人呂謀篤向中國經濟時報記者介紹。

　　呂謀篤認為，在中國過去十年大供應鏈模式與訂貨會模式的實踐中，訂貨會模式取得了巨大成功。訂貨會模式雖然在西方管理理論上不夠先進，但由于其易于實現快速規模化、有效傳遞績效壓力和激發經銷商主動性，行業選擇的結果就是國內大部分成功企業都在采用訂貨會模式。

　　“然而，訂貨會模式在2012年遇到了拐點，爆發了全面的庫存危機，其中6個知名運動品牌，就有38億元的庫存，平均每個企業6億元的庫存量。這些巨額庫存不僅吃掉了企業的利潤、現金流，而且正在對渠道產生致命的離心作用。”呂謀篤說。

　　庫存高壓之下，各企業紛紛自尋出路，包括開設工廠店、校園店、折扣店等，在電商平臺消化庫存也成為去庫存的主流方式。

　　大范圍的去庫存之后，各企業在財報上均披露庫存情況得到緩解：李寧2011年年末存貨為11.3億元，截至2012年年末存貨數量為9.2億元;安踏2011年年末存貨為6.2億元，截至2012年12月31日上升至6.9億元;根據森馬2012年三季報，森馬還有14.39億元的存貨，而2012年年末已下降到10.85億元;美特斯邦威的庫存金額由2011年底的25億元下降至2012年底的20億元。

　　如何突圍?

　　飽受早期擴張帶來庫存之苦的國內服裝企業，在庫存狀況得到改善之后，已經開始探索轉型，主要從產品和渠道方面開始變革。

　　國內休閑服飾巨頭之一森馬除了將收購國內主打中高端休閑裝的GXG，并還將在今年9月引入意大利入門級奢侈童裝品牌Sarabanda;明年3月還計劃引入歐洲和韓國中高端男女裝品牌。“服裝企業的下一步發展，必須從簡單管理的外延擴張，向提高產品的核心競爭力轉變。”森馬副總裁、董秘鄭洪偉曾對中國經濟時報記者表示。

　　國內運動服飾領軍品牌李寧也在去年12月表示將全面實施渠道復興計劃，支持經銷商清理庫存、回購、減債、合理化銷售網絡，以支持經銷商強化零售能力。

　　“應該值得注意的是，未來服裝行業新模式將由信息技術所驅動。如何讓一個特定企業迅速成功?創新點在于新核心能力的打造：打造品牌或產品平臺。服裝企業未來理想的模式就是建設一個有小組織特色的品牌或產品整合平臺，并將其打造為核心競爭力，同時借助互聯網平臺的技術與物流，為消費者持續提供體現一定設計理念、產品特色、品質特色的品牌服裝。”呂謀篤說，同時也可以企業經營與產品本身進行信息化創新。如服裝企業將圍繞消費者進行全生命周期管理，為其提供各個階段的定制化服裝;利用信息技術進行產品信息化創新等。