在市場激烈的競爭中，倘若沒有足夠的準備，盲目追求上市，后果會很嚴重。“諾奇事件”給服裝企業重要的警示——企業發展切忌“勉強”自己。不計后果地貪大求多，會讓企業付出沉重的代價。事實證明，這種貪圖規模效益的擴張，最終的結果并沒有給諾奇帶來上市前所預期的高額融資，反而讓原本形勢大好的品牌葬送在沉重的債務包袱里。
　　當危機來臨，即使是擁有成熟經營管理模式的企業，也無法通過既定的機制和管理模式完全規避風險。倘若企業對風險預估失誤，加上原本就存在的資金問題和內部管理問題，企業陷入困境在所難免。
　　事件跟蹤
　　諾奇，本可以活得精彩
　　福建諾奇股份有限公司從來沒有這么“知名”過，而當下成為網絡搜索熱詞是靠這樣一個不良的“噱頭”——老板失聯。
　　“做大做強”是每個企業家的夢想，在業界，諾奇執行總裁丁輝一直是一個勤懇的企業家形象。從最初開在公路邊的平價店發展成如今的知名連鎖品牌，創業過程的艱難可想而知。有媒體統計過，非常謹慎的丁輝到2003年只開了6家門店。據業內人士介紹：“諾奇剛開始的發展戰略比較穩健，經營思路非常清晰，堅持直營店模式的諾奇通過便宜、優質的產品在當地市場贏得了口碑。通過一個省、一個省地開直營店來深耕市場，逐漸積累資源。而且，諾奇非常重視信息化管理，早在2010年就開始研究消費者行為，為擴充店鋪所需的管理模式升級做好了鋪墊。利用軟件公司的先進技術記錄和分析數據，這種方法至今仍然不過時。”
　　從2004年到2006年，諾奇因為業務需求將門店發展到60多家，從福建擴張到了廣東、江西等省份。2007年，諾奇的門店數目突破了100家。
　　從2006年開始，就有風險投資機構看中諾奇的經營模式，陸續找上門來尋求合作。不排除對市場形勢預估錯誤以及企業家個人追求成就感的因素，丁輝終于開始在心中孕育上市計劃并實施“搶跑”，“勉強”上市了。
　　記者在采訪中了解到，中研國際時尚品牌管理咨詢集團近幾年曾多次攜服裝行業人士到諾奇學習其零售經驗。據悉，中研與諾奇關系非同一般，或是其投資人之一。如今，諾奇面臨危機，像中研這樣的支持者不止一兩家。
　　如果諾奇在3年前沒有選擇上市，而是走了另外一條更為穩健的路，是否會活得很好？帶著這個問題，記者采訪了一位不愿透露姓名的知情人士，“事發前，據說諾奇的經營狀況一直很良好，線上、線下的銷售額每年加起來可達到人民幣4億元~5億元，對于一個上市公司來說，這個業績不算差。在之前與丁輝聊天時，他本人曾經坦言，這輩子最后悔的就是不該上市。”可見，丁輝很早就意識到盲目上市帶來的重壓。由此可見，倘若諾奇沒有盲目上市，或許今天本可以活得精彩。
　　從報道中，記者跟蹤到諾奇一波三折的上市經歷，2011年3月和2012年5月分別兩次向證監會提交A股上市申請，但都未能如愿。既然在“東窗事發”前，諾奇老板已經意識到這是一步“錯棋”，為什么諾奇沒有選擇中途停止？
　　這位業內人士稱：“已經停不下來了，上市意味著首先要把財務帳做得規范。對于中小企業來說，做漂亮財務意味著巨額的稅務壓力，加上最近兩年諾奇在全國開店擴張，這兩項所需的支出非常大，企業經營利潤難以支撐如此巨額的資金，只能通過銀行貸款和民間貸款來維持。如果停止上市，企業的信譽會伴隨著上市失敗而坍塌，導致企業信用危機。然而，追求上市并沒有像諾奇當初設想的那樣，僅僅募集到了3.2億港元。這與當初巨大的資金投入相比，好比鳳毛麟角，資金鏈斷裂難以避免。”按照其港股說明書上的數據，截至2013年10月31日，其有225家直營店，后期開店數不合理增長的趨勢明顯。據另外一名知情人士透露，諾奇為了沖刺上市，在之前的兩次申請過程中的確消耗了巨額資金成本。上市成功后，丁輝在接受媒體采訪時表示，期望通過暫時在H股上市，獲得經營所需要的資金，再積蓄力量回歸A股上市。有消息稱，近期某服裝上市公司老板從諾奇收回了5000萬元借款,直接導致諾奇資金鏈斷裂，這或許就是事件的直接導火索。
　　對供應商和經銷商力挺諾奇的消息，有知情人士稱：“雖然部分朋友的確力挺諾奇，但這兩天集中發布在網絡上的消息主要是某機構在幕后推送的相關正面報道，該機構也是諾奇的投資方。不得不承認，企業員工仍然堅守在崗位上，但是倘若不能給員工一個交代，不能保證最基本的工資和社保的發放，這種狀況恐難維系。”
　　背著上億元的負債包袱，相信很多人都在關注諾奇的未來。在截稿之前，記者就諾奇未來的走向和解決方案，采訪了UTA總裁楊大筠：“不像沙溪鎮的柏仙多格需要通過關店才能生存，諾奇畢竟還有很多店鋪經營業績不錯。在這種緊急的情況，如果供應商全部撤出，勢必會造成貨源缺乏、資不抵債的悲慘命運。供應商的力挺和支持或許來自兩方面的原因，一是從主觀上對企業的前景還抱有希望，另外或許也是無奈之舉。其實，諾奇顯示了國內很多上市公司的通病，在業績日益下滑的壓力下，未來這些企業或許只能選擇退市或者通過債務重組來緩解企業困境，相信諾奇不會是最后一個。這種情況下，首先，建議企業退市；其次，通過關閉終端無效店鋪來降低經營成本，控制庫存，提升公司的運營能力；最后，要與借債方商議債務問題，看有沒有可能分期或者延長負債期，讓債權方可以看到希望。現在的諾奇必須寄希望于債務重組，否則后果非常嚴重。對于服裝企業來說，首先要做好主營產業，要把企業做深、做細、做精。”
　　在市場激烈的競爭中，倘若沒有巨額的資金支持，盲目追求上市，后果很嚴重。上市要根據實際情況制定長遠規劃，雖然融資不一定要利用到主營業務上，但是必須看到上市成本和高額借貸給主營業務帶來的資金風險。
　　專家戲評
　　經濟學家厲以寧曾總結出民營企業有十種“死法”，記者認為，雖然這10種“死法”的提出并非針對中國的服裝企業，但是足以展示失敗企業的通病，大致總結為以下：
　　民營企業的10種“死法”
　　“病死”
　　企業內部機制不健全或者老化，講論資排輩、難榮辱與共、權利傾軋、分配不公，久疾而愈，是為“病死”。
　　“擠死”
　　在激烈的市場競爭中，前有封堵,后有追兵，企業不堪擠壓，市場份額越做越小，結果被“擠死”。
　　“拖死”
　　企業形成一定規模，卻未能建立現代企業制度，管理不善，導致成本上升；分配不公，導致士氣低落……于是被“拖死”。
　　“找死”
　　企業沒有合理的風險評估機制和監控制度，在老板負責制居多的情況下，很容易出現重大決策失誤，這叫做“找死”。
　　“壓死”
　　企業盲目擴張，貪多求大，自知效益低下，卻敢去大筆貸款，結果被巨額負債活活被“壓死”。
　　“憋死”
　　現金流中斷導致內部經營難以為繼，在對外經營正常的情況下，內部財務卻難以為繼。喪失現金流這口氣，活活“憋死”。
　　“猝死”
　　企業過分依賴個人能力，可供使用的資源往往又高度集中，致使企業風險加劇，經濟環境的突變和某方面的失誤可能讓企業“猝死”。
　　“冤死”
　　所處行業政策性非常強，一旦國家政策作出不利于企業的調整，政策利好優勢喪失，企業便無法適應，造成企業“冤死”。
　　“老死”
　　有不少企業由于經營者的素質不高，目光短淺，小富即安，缺乏遠大目標和長遠規劃，失去轉型機會便會“老死”。
　　“捅死”
　　企業管理不規范，違法經營，一旦東窗事發，要么委曲求全、息事寧人，要么被人到處告狀，此起彼伏，四面楚歌，所謂被“捅死”。
　　記者小記
　　如何熬過產業“寒冬”
　　近年來，這樣的報道接二連三，記者隨機羅列了一下：
　　2012年1月，擁有400多家“異鄉人”專賣店的東莞市原野服裝有限公司突然貼出破產通告；
　　2014月3日，廣東嘉莉詩(國際)服裝公司正式宣布公司解散；
　　2014年5月，廣東小豬班納服飾股份有限公司終止IPO申請審查；
　　2014年6月，廣東省中山市沙溪鎮柏仙多格制衣貿易有限公司廠區倒閉，老板跑路；
　　2014年7月，福建諾奇股份有限公司證實董事長失聯……
　　列夫·托爾斯泰在《安娜·卡列尼娜》中說：“幸福的家庭都是相似的，但不幸的家庭各不相同。”可以把其中的“家庭”換成“企業”，在中國服裝市場中，上面服裝企業的品牌名字都曾享有盛譽，在消費者心中可謂“陪我們一起長大”的品牌。然而，這一天還是來臨了，這些品牌“不再陪我們一起變老”。來不及揮別，就從市場上匆匆消失，甚至是帶著幾分狼狽和不堪。當年叫響“千城萬店”模式的服裝企業，部分面臨著大面積“關停”。
　　對于“諾奇事件”，相信很多人都帶著一絲惋惜，畢竟一個企業家當初將全部的青春和心血用在一個品牌經營上，只是并沒有獲得相應的回報。讓一個企業家失去了畢生的事業或許比讓他失去名利更殘忍。因為名利就像輕煙，早晚要散去。
　　嚴冬，沒有喘息的機會
　　很多企業曾經的榜樣——諾奇，突然傳出“老板失聯”的消息，無疑給服裝企業敲響了警鐘——企業發展切忌“勉強”自己。倘若不計后果地貪大求多，自知企業上市融資有很高風險，不顧凈利率不及籌資利息的情況下，大膽貸款，甚至利用民間高息貸款，是非常危險的。諾奇的上市并沒有給企業帶來所預期的高額融資，反而讓原本形勢大好的品牌葬送在沉重的債務包袱里，真可謂“賠了夫人又折兵”。
　　市場是殘酷的，中國紡織服裝行業極易受宏觀經濟形勢影響，而且市場風險本身就具有不可預估性。有經濟學家分析，當宏觀經濟發展到一定階段，勢必會伴隨著周期性調整，這段調整期通常意味著經濟結構轉型和產業升級。《2014年零售業發展趨勢報告》中稱：“2012年以來，隨著經濟發展和消費品市場的成熟，消費心理和消費者的購物方式發生巨大變化，我國零售業進入改革第二季。改革的重點是提質增效，以消費者為中心，全面進行轉型創新。”貝恩數據顯示，快速消費品市場增速由2011年的15%和2012年的10%下降至2014年第一季度的4.6%。所有級別城市無論規模大小均出現增幅下滑。每戶家庭年度支出增長由2012年的9%下降至2013年的4.6%。隨著城市化進程的深入，城鎮家庭數量每年穩步增加2.6%，促成了總銷量的整體增長。布魯諾·蘭納稱：“品牌僅僅憑借所在品類的強勁增長而快速成長的日子已一去不復返，這在一線城市尤為明顯。”
　　所有數據和分析都在暗示宏觀經濟的低迷，雖然整個零售行業總體發展趨于上升，但是不可否認整體的需求一直在下滑，企業正在經歷一個自改革開放以來前所未有的嚴冬。在這樣一個大環境的波動中，沒有企業可以四平八穩踏實地過日子，這樣的時期不會給任何內部管理不健全的企業留一絲喘息的機會。即使是擁有成熟經營管理模式的企業，在經濟低迷時也無法通過既定的體制和管理模式完全規避風險，更別說原本就存在諸多經營困境的服裝企業，倘若企業對風向預估和判斷失誤，加上自身存在資金問題和內部企業管理問題，說不定又會上演諾奇的悲劇。而大規模舉債的企業一旦破產、倒閉，又會形成多米諾骨牌效應，使得諸多上下游企業受到牽連。
　　宏觀環境抓定位
　　不可控的外部宏觀環境對于所有企業都是客觀存在的，現在的宏觀環境已經不一定會再給“夢有多大，天地就有多大”的企業家機會了，很多企業家抱著滿腔熱忱、起早貪黑的苦干，但是現實是殘酷的，如今的市場環境已經不會因為你的付出就一定給你相應的回報了。伴隨著消費者理念的日趨成熟，消費者需求日益多樣化，企業不能指望著依靠品牌的國際化標簽或者大規模廣告打造知名度就可以贏得市場，也不存在效仿國際優秀經驗快速搶占市場先機的可能性。記者曾經在巴塞羅那小鎮看到一家原創牛皮創意皮具店，店鋪大約不到100平方米，簡單的櫥窗沐浴在午后的夕陽中，甚至沒有明確的店面和LOGO，但是當你走進店鋪，看到一條條設計各異的皮帶就會產生收藏的沖動，因為語言不通，無法和店鋪中唯一的老手工師傅溝通，但據隔壁的鄰居講，他一輩子都在經營這家店，而且銷量非常高，很多游客慕名而來，一買就是幾條。
　　有句話不是說，平平淡淡才是真，這樣的小店可以經歷市場的沖擊生存下來的經歷或許可以給企業的發展帶來一定啟迪。
　　很多好的企業家總是被人評價“天生就會做生意”，其實也不盡然，上周采訪設計師品牌有耳時，她告訴記者，品牌這兩年并沒有受到很大沖擊，她從來不奢望做高端品牌，因為她的夢想就是讓設計穿在愛它的人身上，反而銷量在年年攀升，這樣的服裝品牌在中國越來越多。UTA總裁楊大筠告訴記者：“企業過往的成功可能是未來成功的巨大障礙，過往的經營優勢可能在未來市場中變成巨大的劣勢。中國市場不再需要和ZARA一樣的品牌，卻少‘小而美’的品牌，特色化經營才能避免同質化的惡性競爭，抓好定位才能讓企業立足于未來市場。中小企業不用岌岌可危，在大危機到來之時，反而是‘船小好調頭’。最近轉型成功的歐時力和太平鳥就抓住了當下流行趨勢，懂得突出品牌的設計感，捕捉到時下年輕人對時尚文化和社會現象的需求。”
　　未來的中國市場已經進入到一個緩增量的階段，只有關注產品研發、關注顧客需求、關注市場發展的企業，才有機會。企業家要懂得自我修煉，對消費者需求變化的研究和良好定位固然是“本分”。
　　內部管理抓風險
　　伴隨著企業的發展，風險的存在是永遠不會變的現實。企業必須制定合理的內部管理流程，設置好流程關鍵點。企業必須注重利用各種渠道進行信息的橫向和縱向的溝通，尤其是與投資者、債權人、客戶、供應商、政府部門溝通，所獲得的綜合信息都可以為企業制定決策提供可靠依據，更重要的是要對采購、庫存實行實時管理。據伏羲軟件總經理雷翔哲介紹，目前國內外品牌在企業管理方面大部分實現了數字化，改變了過去的老板“拍腦門”定方案和“手抄賬”管理財務的“小作坊”模式，國內外諸多知名企業在不同領域利用了伏羲提供的軟件服務。但是必須指出，軟件只是輔助企業管理的工具，讓方案更加直觀，方便公司員工進行分析，并不可以代替企業的監管職能部門。企業的風險控制還需要優化內部管理和監控，切忌過分依賴技術手段，否則所有優質的規劃都將“流產”。
　　風險評估是判明企業是否存在風險的主要依據，包括政策性風險、市場風險、運營風險、體制風險、投資風險、財務風險、法律風險、自然災害風險等。對風險的評估業內有定性和定量兩種評估方式，一般分析結果可以有很少的、不太可能的、可能的、很可能、基本確定幾種情況，發生頻率有低、較高、高等，對風險性質來說，有不重要、次要、中等、主要、空難性的五級。任何企業本身是具有一定的風險應對能力、規避風險能力、降低風險能力、承擔風險能力，但是當市場深度調整時期，事件發生的機率和風險通常是不可預測的，即使企業一直是穩扎穩打，在關鍵時刻也要做出“孰是孰非”的選擇，需要決策者保持良好的心態。