郝建是溫州一家擁有200多名員工的代工企業老板，這是溫州最常見的中小代工企業類型，歐美客戶為主的訂單結構讓郝建深切感受到了國際經濟形勢的下滑對服裝代工業務的沖擊。

　　雖然同寧波同屬于中國重要的服裝產業集群地，服裝企業也多由代工業務起家，但溫州和寧波的服裝產業卻走出了各自不同的發展路徑。匯集了杉杉、雅戈爾等服裝龍頭企業的寧波，大企業在其產業的整體發展中起著舉足輕重的作用，但溫州不同，其服裝產業的發展更多的是由數量眾多的中小企業來推動。

　　郝建的工廠就是溫州為數眾多的中小代工企業之一，也是在國際外貿形勢變化中，受沖擊最大的一批企業。

　　  來自東南亞的“惡意”

　　不同于實力雄厚的知名代工企業對外貿環境變化的強大抵御能力，資金實力不足讓郝建的工廠在金融危機中受挫明顯。除了不斷減少的訂單外，綜合成本的上升也讓為數眾多的中小代工企業在同東南亞商的制造對決中敗下陣來。

　　同郝建有過多年合作的一家澳洲服裝品牌去年底就決定終止雙方的合作，將其2015年的春夏服裝訂單交給孟加拉的一家服裝代工廠。雖然這家孟加拉代工廠出產的貨品品質與郝建工廠出產的服裝相比還稍顯不足，但將近30%的代工差價，還是讓這家澳洲品牌下定決定轉移訂單。  并非只有郝建感受到了這份來自東南亞的“惡意”，郝建身邊不少跟他一樣接外單的中小代工廠老板同樣在與東南亞工廠的訂單博弈中鎩羽而歸。事實上，像郝建工廠這樣規模不大、接單技術含量不高、資金實力不強的代工企業，囿于成本上升的影響，未來面對的外貿形勢將更加嚴峻。

　　全球知名咨詢管理公司麥肯錫早在2013年就感知到制造業的這一變化。

　　2013年夏天，麥肯錫對歐洲和美國的29位總體采購額達390億美元的首席采購管發起一項調研，調研結果顯示，勞動力成本、原材料成本及購買力改變分別位列影響全球采購要素的前三甲，因此，面對中國制造業成本的不斷上漲，55%的受訪采購官表示，未來5年將降低在中國的采購份額，孟加拉、越南、印度則成為受訪采購官未來的首選采購地。

　　危機已經來臨，郝建也希望通過企業轉型從困境中突圍，但該從哪里尋找可借鑒的轉型樣本？

　　  新生代的沖擊

　　面對不斷惡化的外貿環境，郝建試圖從行業中尋找可借鑒的樣本。但一直以來，被行業所推崇的溢達、晨風等領軍企業，對像郝建工廠一樣的中小代工企業的借鑒意義并不是很大。

　　以溢達所從事的高附加值代工為例，其除了要求企業提升自身的生產效率和管理水平外，實現全產業鏈生產，將產業鏈各環節的利潤都掌握在自己手中，是確保高附加值代工的關健因素。豐富的資源和充裕的資金讓“溢達們”可以在全球范圍內實現產業鏈資源的優化配置，這些都是中小企業難以學習和復制的硬實力。

　　對此，中國服裝協會專職副會長王茁就曾在“中國服裝關聯產業創新項目”推介活動“智造匯”(簡稱溫州制造匯)上表示，對大多數代工企業而言，著手設備升級和優化管理體系對企業提高產能則更為可行。

　　雖然進行一臺縫制設備的自動化、智能化改造成本動輒就需上萬元，但除了提高生產效率的目的之外，留住員工也成為不少企業被迫升級設備的重要原因。

　　這兩年，郝建深切感受到用工成本的壓力。每人每月4000元左右的工資，是溫州代工企業工人最基本的工資水平。但即便如此，郝建還是感受到了招工難。

　　不同于60后、70后員工的吃苦耐勞，郝建發現，工廠里的85后、90后員工并非將賺錢作為最高的人生追求，他們不喜歡加班，上網、聊微信同樣是他們生活的最重要部分。上班時間，帶著耳塞用手機聽歌、發微信的年輕員工也越來越多。

　　與此同時，郝建也意識到，生產設備和工作環境也成為決定這幫年輕工人是否留下的重要因素。

　　去年底，郝建的3名員工就一起跳槽到溫州另一家相對大型的代工企業，那家企業的生產線已基本實現智能化、自動化改造，不同于郝建工廠里需要坐著縫制的工作模式，那家工廠的員工很多已實現站立式流水線改造，一個人可以同時負責人3~4臺機器的運作，新改造的設備不僅減輕了對工人體能的損耗，還大大提高了生產效率，這些變化也會非常客觀地反應在他們每月的工資收入上。

　　流失3名員工對郝建也許算不了什么，但這3名員工在其原來工友中所引發的的輿論漩渦，也逼迫郝建必須對已經用了8年的日本進口的縫制設備進行升級。

　　對100多臺縫制設備進行自動化縫制單元的升級，對郝建來說是一筆不小的投入，但在設備的選擇上，郝建不知道自己該從何入手。

　　  木桶原理

　　去年底，作為服裝企業的代表之一，郝建和身邊的一些朋友一起參加了“溫州制造匯”的活動。活動論壇上，EUROMAC品牌的技術總監JOHANGRIETEN對褲裝制造流程的講解讓他頗受啟發。

　　JOHANGRIETEN表示，因為褲裝80%的生產工藝都集中于褲子的上半部分，所以，吊掛系統對褲裝工廠效率的提高至關重要，它除了能讓生產的每個環節清晰可控外，還能有效地減少褲片在每個生產環節中的褶皺，這對提高后期整燙環節的質量和效率都有很大的幫助。

　　而JOHANGRIETEN對企業進行設備改造的建議，也讓郝建推翻了自己原來對設備更新的設想計劃。JOHANGRIETEN認為，流水線改造的成功與否遵從的是木桶原理，更換了最新的設備并非一定會實現企業生產效率的有效提高，企業最終的生產效率，則是由流水線上生產效率最低的環節所決定。所以，企業在進行流水線改造時，應著眼于全局，在投入產出比的換算中尋找最優點。

　　這種觀念的傳導讓原本下決定更換幾臺進口自動化縫制單元的郝建決定尋找性價比相對較高的國產縫制單元，將省下來的資金用于生產流水線各環節的智能化改造。

　　在流水線的升級之余，優化管理體系，加強各生產環節之間的配合協作，是郝建接下來要做的事情，這也是決定其設備升級投入能否實現效益最大化的又一關健因素。