“變、快、精”是準則

　　隨著我國棉花臨時收儲政策的取消，棉花直補政策試點方案細則的出臺，面對新政策，我國的棉紡織企業將迎來新一輪的市場變革。有業內人士認為，隨著中央“十八大”三中全會明確提出企業發展要按市場規律，即政府不再干預企業，我國紡織行業的“深度市場化”時代已經來臨。棉紡織企業該好好思考應如何在變革中贏得先機，把自身做強做大。

　　在改革面前，企業真正需要擔憂的是自身適應市場的能力，在變革中最大的阻礙是來自人們頭腦中無形的固有思維，內耗、剛愎自用、我行我素等都可能使企業錯失市場給予的良機。試想一家紡織企業有著長期做常規產品的惰性，缺乏創新動力，不能隨市場應變，怎么能生存下去？又有多少企業能夠靜下心來好好面對市場，弄清企業競爭的目的、目標、方法是什么？競爭對象究竟是誰？與他們差距在哪兒？

　　棉紡織企業，特別是中小型企業，要破除舊思想禁錮，就必須實現自身革命，在觀念、理念、行動上徹底轉變，只有真正擁有核心技術、資金、人才、信息、物流，加上快速反應，通過市場要素整合資源，才能求得利益的最大化。

　　大力拓展海外發展空間

　　近兩年，在內外棉價差高企，用工、稅費、土地等生產成本高漲的“逼迫”下，我國的棉紡織企業已經加快走出去步伐，去國際大市場施展才能。

　　據了解，越南、印度、巴基斯坦、土耳其等國都成為國內棉紡織企業海外戰略的目標。天虹紡織是我國較早開始實施“走出去”戰略的棉紡企業，在越南投資建廠，公司相關負責人介紹，公司投資土耳其的主要目的是要打開貿易壁壘——原本中國出口到土耳其的紡織品關稅只有8%，2011年土耳其將中國等發展中國家部分出口到該國的關稅稅率提高到28%，而只要到當地設廠直接銷售產品，就能規避高關稅等貿易壁壘所帶來的損失。

　　除東南亞、非洲、澳洲等地外，美國這樣的發達經濟體也同樣吸引著國內棉紡織企業。浙江航民科爾紡織有限公司就因在美國建紡紗廠而受業界的普遍關注。科爾公司負責人表示，在美國建廠除了棉花價格低外，電價、融資成本、土地成本等都低于國內，特別是土地成本，公司在美國一共買了880畝地，每畝成本不到1萬美金，且地段較好。

　　運用資本市場提升產業水平

　　規模大、實力強的企業可以走出國門，去原料價格低廉、勞動力成本低、稅費低、政策支持力度大的國家建廠，去海外尋求更好的發展，而國內那些規模小的棉紡織企業，并沒有雄厚的資金可以支持去海外建廠，只能從自身方面下功夫。

　　目前，我國的中小型民營棉紡織企業普遍缺乏現代資本經營的理念及技術，相當一部分民營企業對資本經營知之甚少，更別提主動、有目的地應用資本經營手段來經營企業了。有的民營企業從事資本經營時沒有與企業的發展定位相結合，而是為資本經營而經營，亂籌資、亂兼并、亂收購，最后導致企業經營失敗。企業要做好資本經營，必須走出傳統的思維模式，真正按照資本經營的規律進行運作。

　　浙江華孚紡織就是一家由普通棉紡企業華麗變身為“綠金產業”領頭羊的好案例。2008年正值金融風暴席卷全球之際，華孚紡織從產業升級和產業轉移的戰略構想，憑借準確的市場判斷力，抓住紡織行業變革的先機，敏銳地意識到借力資本市場實現并購擴張的機遇，通過收購“飛亞股份”之控股股東飛亞集團，并將華孚控股旗下的色紡紗業務置入飛亞股份，成為公司實際控制人，一舉實現了我國A股市場首家也是唯一一家色紡紗上市公司。成功借殼后的華孚色紡又響應國家產業西移政策，迅速在新疆進行資源整合。僅用了短短2年時間，華孚色紡公司在阿克蘇、奎屯、石河子、五家渠迅速形成了近50萬錠的產能規模，基本完成新疆區域的戰略布局。在品牌運營和資本運營雙輪驅動下，華孚色紡在悄無聲息中重塑產業格局，從而使自己的產業規模和競爭實力在行業處于絕對領先地位。

　　“以快制快”調整產品結構

　　在企業的改革中，“快、變”就意味著先人一步，這恰恰是多數棉紡織企業做不到的，但這在浙江春江輕紡集團體現得淋漓盡致。浙江春江輕紡集團擁有20萬紗錠，連續9年榮獲全國棉紡織行業50強排頭兵企業。研發新品紗線滿足市場做到先人一步，做差別化，有特色產品，其中重點研發一批科技含量高的高吸濕芯鞘型特種紗線、高強維綸混紡紗、抗靜電紗、含碳纖維紗等新產品成功推向市場。產品產銷率，附加值成為同行業佼佼者。

　　對于春江輕紡集團來說，“快”就是集中力量，快速將純棉紗線向化纖、混紡紗產品進行調整，近來棉價波動較大，公司將純棉紗迅速調整到占比總產量的12%，有效降低了棉價波動帶來風險；“快”是及時調整原材料采購策略，努力降低棉花原料庫存量，春江輕紡的棉花用量從80%以上減少至30%以下，且客戶特殊要求的產品要在2～3天內開發完成，緊急品種只要24小時。做到這些，需要公司決策者對市場形勢的準確把握，并具有重大產品結構調整的精心組織和執行能力。

　　做同類中的精品

　　目前，多數業內人士都認為，只要做純棉產品就一定是虧損。但江蘇華西紡織廠規模僅8萬紗錠，全部為純棉產品，從2008年金融風暴至今產銷兩旺，供不應求，利潤豐厚。

　　據了解，江蘇華西紡織廠常年以J32支、J40支純棉紗為主，且以國產設備為主，今年才引進一條進口流水線，但噸紗利潤卻始終比平均價格高3000元左右，可以說是高附加值產品。說來經驗毫無神秘之處，6～7年前，在其他棉紡織企業拼命擴錠時，華西公司卻寧可少上一條生產線，把錢用在引進人才上，原本是并不起眼的鄉鎮小廠，卻立足高起點，不惜重金從一家知名企業引進數名不同層次的人才，從而一直以來生產的產品品質都能稱得上是同類中的精品。而那些在設備上舍得大把投資，花在人才上的人力資源投資卻顯得極為吝嗇，并且是算小賬，算眼前賬，而不算未來回報人才培育的賬，只能錯失良機。

　　運用“無形市場”銷售

　　隨著市場改革的深入，傳統的銷售渠道不再是唯一，網絡營銷迅速崛起。現代營銷模式不再是比拼有多少銷售人員，有多少家分店，而是通過網絡，把距離縮短于咫尺，高效率的網絡營銷將成為新寵兒。

　　我國棉紡織加工企業的老板，在傳統營銷領域經驗豐富，肩上扛著各地的渠道經銷商，但是對互聯網時代，電子商務卻不太了解。互聯網思維是一種新的商業模式，是顛覆性的營銷模式，企業在改革中的最大障礙就在與“思維”，只有把市場做足、做精、做全面，從細分市場中找機遇，從個性化消費群捕捉信息，企業才有寬廣的生存空間和用武之地。

　　企業與市場貼得越近，了解得越透，鉆研得越深，算賬越精明，落實得越到位，企業的市場風險越小，市場給予企業的回饋越豐厚。面對新機遇、新挑戰、新使命，企業需要把握時機，靠智慧、科技，順勢而為，才能不懼紡織業的寒冬，跟上市場改革的發展步伐。

　　(蘇州紡織工程學會 繆定蜀)