化纖的差別化率是衡量一個國家纖維生產技術水平的重要標志之一。從上世紀80年代開始，我國化纖的差異化發展越走越快。化纖的差異化已經成為創新的別樣注解。

　　我國化纖“十二五”規劃提出，至2015年全行業產品差別化率達到60%以上。差別化纖維總量超過2340萬噸。

　　來自中國化學纖維工業協會的一組統計數據表明，近兩年我國化纖企業加強了差異化纖維改性和高檔產品的開發，比如，新一代聚酯（仿棉）纖維、新一代仿真（功能性）纖維、原液著色纖維等差別化纖維迅速發展。2013年化纖產品差別化率達到55%，高檔面料及制品用化纖自給率達到82%，產業用化纖比例達27.8%。

　　業內人士認為，就整體而言，我國目前化纖差別化率已經非常高了。但是個別纖維的差別化還待加強，而且差別化的差別度不夠大，相似性較高。企業還要在差別化纖維的識別度上做文章。

　　差別化不等于就有市場需要

　　在業內的一些交流會上，一些院校老師研發的新型纖維被贊譽，而有的企業對其評價時卻認為是“紙上談兵”。例如，某院校研發的某新型粘膠纖維，被認為噱頭大于實際。“價格高不說，產品的特性其實別的產品都有，性價比不合適。”一位粘膠企業的代表表示。在企業看來，產學研的開發模式還需要進一步深化。而有的學者則認為，不能否定院校的這種創新，“頭腦風暴”也可以給企業更多想法，這些ideas不一定非得都要符合實際和生產，那學問做得就太功利了。

　　另外，對于企業而言，研發新產品，能否跳出原有的思路？在一次業內的會議上，幾家纖維企業上臺，推廣自家的新纖維，臺下的國內著名運動服裝品牌企業代表評論：“他們自己說產品的優勢，根本不提消費者的需求。離消費者那么遠，哪知道他們所說的優勢是真正市場需要的，或者根本就是劣勢呢？”這家企業代表還提醒說，“注意同臺演講的臺灣地區代表，他們在介紹產品時總在強調市場的反饋。”

　　浸淫于技術研發的樂趣之中，脫離于市場的動態與潮流，這與院校和一些企業的考核方式有關系。院校老師學生要出論文，總要想新點子，出新品。一位老專家表示，現在的院校老師出論文的壓力大，有的甚至不到纖維企業就能出一篇論文來，更別提去調研下游市場。這位專家認為，像紡織化纖這一領域的學術論文，還是要以實踐、試驗為基礎。而有些企業考核機制中對于研發新品有獎勵。某些新品并非是從終端需求中產生的，而是一線科技人員頭腦中冒出的“靈感”。“有的稍微一變動，就能稱為差異化的新品種。”久而久之，企業創新機制發生了問題，這種抄捷徑式的創新反而大行其道。

　　中國化學纖維工業協會會長端小平在談到差別化纖維時表示，以目前的市場情況看，單純講差別化不能救企業。一味提高產品差別化率并不是企業做強的手段，技術研發也不能完全以提高差別化為方向。企業還需要認真研究下游市場。

　　全球最大私企之一的科氏集團運用“以市場為基礎的管理模式”迅速成長，圍繞市場開展工作是企業長遠發展的智慧所在。工業產品想要引領市場潮流不是輕而易舉的。沒有國際大企業燒錢式的品牌運作，別說是引領了，連看清市場都很困難。所以，對于國內大部分的纖維企業來說，配合下游企業需要還是主要的研發路徑。今年以來，儀征化纖聚酯的差別化率達到了78.9%，同比去年有所提升，但是差別化產品比常規產品多增加的毛利卻同比下降。儀征化纖相關負責人表示，公司正以市場為導向，建立、完善動態調整機制的同時，修改、調整了組織績效考核辦法。

　　小眾與規模的矛盾

　　差別化是一個力求瓦解自我的過程，通過自我的差異，引發關注和流行，從而爭取擁有成為主流的機會。同時，差別化是一個動態的過程，今天的差別化可能就是明天的常態化。再加上紡織服裝市場周期強，時尚風向說變就變，也要求企業培養時刻跟隨潮流創新的機制。由此，在實際管理中，化纖企業傳統的生產中心就要變為研發中心，一線的企業人員也要培養市場意識，不但知道怎樣生產，還要知道為什么生產。

　　化纖企業做差別化產品有時與提高市場份額存在著矛盾。一方面與主流產品差異，才能突出特色，而“非主流”往往意味著是小眾產品。臺灣地區的化纖差別化水平較高。業內人士認為，臺灣整體人口基數少，企業生產裝備中有很多小容量設備，生產相對靈活，也為其做差別化打下了良好的硬件基礎。

　　另一方面，不能因為短視思維而減少開發差別化產品的熱情。從長遠看，那些順應市場需要的差異化品種都有成為大規模品種的潛質，比如，當初小眾的異型絲如今已經占據聚酯纖維的半壁江山。而且，隨著人們生活水平的提升，倡導個性化的消費文化正在成長。一些細分領域被不斷培養，再加上中國人口的龐大基數，小眾也可以有大市場。近兩年盛行的“長尾理論”即是對這一現象的關注。在北京舉辦的戶外展上，一位多年做戶外產品的企業代表就表示，中國戶外服飾這幾年增長迅速，“大家已經慢慢接受了不同的場合穿不同衣服的理念”。這個市場隨著大眾生活水平的提升還將顯著擴大。用于戶外的中空保暖、吸濕速干等纖維產品還有具大空間。從設備來看，業內人士認為，以目前的裝置水平，開發差異化產品已經非常充裕了。而且，隨著融熔直紡技術的進一步提升，很多功能型、差異化產品都能通過這一技術實現。未來切片紡的優勢不再，或將被淘汰。

　　差異化的實踐路徑

　　是以擴大市場份額為目標，還是專注于差別化品種？企業在這個問題上有犯難的時候。而做企業的也都明白，只能有所為、有所不為，要做明確的取舍，并且確定哪些事不去做才能更好地把握機會，這就需要企業首先明確自身的定位。

　　部分企業常犯的一個錯誤就是想做的事情太多，不愿意舍棄。為了形成產品的差別化，從長期規劃出發，有時需要放棄目前較高市場份額的目標，集中調動企業資源開展差別化戰略。

　　總結業內專家、學者與成功企業的經驗，可以總結出做成功差異化產品的幾點步驟：研究終端市場趨勢潮流，強大的技術研發實力，以品質為基礎的品牌，廣泛傳播醒目的標識，還有建立自己的供應鏈，或者叫價值鏈。

　　有一個很有意思的現象，國內企業市場推廣時往往先談產品，然后再提到市場的需求，而韓國、日本、中國臺灣地區的企業在談到產品時，總要先講講為什么開發這個產品。這就是要轉換思路，從研究終端市場趨勢潮流開始，或者至少要研究下游還未被滿足的需求。企業需要建設相應的研發中心，以實現快速反應與及時溝通。做好品質是贏得口碑和市場的基礎，然而在目前的市場環境下卻有難度。一些企業告訴《中國紡織報》記者，目前在爭奪客戶上，拼價格拼得厲害，真正做產品的少，講品質的更是鳳毛麟角，這樣的商業氛圍需要改變。廣泛傳播標識這點可以學習一些國外企業的做法，做好標準與吊牌工作，維護與宣傳品牌價值。而構建價值鏈非常重要。世界著名競爭戰略大師邁克爾·波特在談到差異化戰略時強調，企業要有一個不同的、為客戶精心設計的價值鏈。營銷、制造和物流都必須和對手不同，這樣才能有特色，否則只能在運營效率上競爭。目前業內的龍頭企業逐漸認識到這一重要性，有的建立獨特的“圈子”，使產品快速產業化的同時給予產業鏈較高附加值。小圈子、高附加值、講品牌，這些本身都是“小眾”差異化產品自身帶有的屬性，只不過需要企業重新認識，并且尊重和利用其生產和銷售的規律。

　　有了戰略規劃，企業要成功實施差異化，通常需要特殊類型的管理技能和組織結構。例如，企業需要從總體上提高某項經營業務的質量、樹立產品形象、保持先進技術和建立完善的分銷渠道的能力。為實施這一戰略，企業需要具有很強的研究開發與市場營銷能力的管理人員。同時在組織結構上，成功的差別化戰略需要有良好的組織結構以協調各個職能領域，以及有能夠確保激勵員工創造性的激勵體制和管理體制。在這里，企業文化也是一個十分重要的因素，高技術的企業格外需要良好的創造性文化，鼓勵技術人員大膽的創新。

　　另外，自覺運用財務管理來確定差異化品種的生存與否。企業的存在就是為了創造價值，企業價值是主導經營進行經營決策的風向標。基于價值創造的管理思想可以使企業財務管理從簡單的投融資業務轉向對戰略、管理流程和企業經營管理的全方位介入。這一財務管理模式的推廣有利于企業選擇研發與生產哪些品種，放棄哪些品種，使得來自市場的感性信息變成企業經營生產的理性計算。正如儀征化纖那樣，要對高附加值的差異化產品做出單獨的考評體系。