國(guó)際金融危機(jī)還在進(jìn)一步加深，它對(duì)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的影響也在不斷顯現(xiàn)，而中國(guó)經(jīng)濟(jì)受國(guó)際金融危機(jī)影響的嚴(yán)重程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了許多人的預(yù)期，加上中國(guó)經(jīng)濟(jì)自身也在客觀上面臨著周期性調(diào)整，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的下滑壓力加大。就在巨大的壓力下，中國(guó)紡織行業(yè)的景氣度滑入近年來(lái)的最低點(diǎn)，行業(yè)2/3的企業(yè)虧損或處于虧損邊緣。但是，山東三陽(yáng)紡織有限公司總經(jīng)理徐建民在和記者的會(huì)面中談到這樣的觀點(diǎn)：主動(dòng)改革，才能應(yīng)對(duì)寒冬。企業(yè)對(duì)待困境，必須擁有困境時(shí)期的管理策略和發(fā)展戰(zhàn)略，有措施才能積極度難關(guān)，才能贏得嚴(yán)冬之后的持續(xù)發(fā)展。
　　意識(shí)決定一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
　　三陽(yáng)紡織公司，一個(gè)剛剛起步5年的年輕企業(yè)。從企業(yè)的生命周期來(lái)說(shuō)，應(yīng)該還是剛剛脫離襁褓的嬰兒。放在中國(guó)，這個(gè)世界第一紡織大國(guó)的背景下，那她就更為弱小。在山東東營(yíng)市利津縣出生，源于三個(gè)股東的合伙投資，家底并不殷實(shí)，創(chuàng)業(yè)初僅僅從事棉紗線的紡制。但是，還就是5年，在今天當(dāng)記者在走進(jìn)三陽(yáng)位于兩個(gè)地點(diǎn)的生產(chǎn)車間時(shí)，見到了同樣的景象：瑞士、意大利、德國(guó)、英國(guó)、日本等國(guó)際頂尖技術(shù)設(shè)備整齊劃一，一塵不染的車間，車間通道中每隔幾步懸掛的標(biāo)牌，一句企業(yè)的管理目標(biāo)，或者人生醒事警言。諾大的廠區(qū)，同樣一塵不染。
　　短短五年，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)總值20億元，員工3000余人，下屬五家全資及控股子公司,在國(guó)內(nèi)外設(shè)立了二十家分支機(jī)構(gòu)，形成了集中貿(mào)易管理、一大營(yíng)銷中心、三大外貿(mào)支柱、十六大內(nèi)貿(mào)基點(diǎn)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)體系,集棉花加工、紡紗、倍捻、織布、服裝、國(guó)際貿(mào)易為一體的大型紡織集團(tuán)。三陽(yáng)牌精梳紗線2007年被國(guó)家質(zhì)檢總局授予“中國(guó)名牌”和“國(guó)家免檢”產(chǎn)品榮譽(yù)稱號(hào)。1－10月，三陽(yáng)實(shí)現(xiàn)銷售收入14億，利稅1.3億，出口額2500萬(wàn)美元。
　　“意識(shí)是決定我們從無(wú)到有的前提，意識(shí)也決定了我們從同行們的歷史足跡中看到我們的未來(lái)發(fā)展道路，意識(shí)更決定了我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力”，徐建民總結(jié)說(shuō)。的確，與同業(yè)者相比，三陽(yáng)在發(fā)現(xiàn)和尋找他們戰(zhàn)略上的差錯(cuò)和失誤之處，而后，選擇了自己與眾不同的戰(zhàn)略道路。
　　首先是產(chǎn)品和企業(yè)的戰(zhàn)略定位，三陽(yáng)創(chuàng)建于2003年，正是紡織業(yè)蓬勃發(fā)展之時(shí)，這個(gè)時(shí)候走大眾化的道路對(duì)山東東營(yíng)這樣地理位置的企業(yè)是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)較小的選擇。但是，總經(jīng)理徐建民沒(méi)有這樣想，在仔細(xì)的市場(chǎng)調(diào)研和對(duì)同行的分析后，徐建民認(rèn)為，走高端路線，做小而精的高端產(chǎn)品，才是一個(gè)新誕生的棉紡企業(yè)的正確戰(zhàn)略。從起步起，三陽(yáng)選擇生產(chǎn)高支紗產(chǎn)品，不追求產(chǎn)量，卻嚴(yán)格對(duì)質(zhì)量的追求。
　　而在建廠建設(shè)階段，徐建民就對(duì)同行們的發(fā)展道路作了一番分析。大多數(shù)棉紡企業(yè)都是先基建，后生產(chǎn)，然后再銷售。但是針對(duì)銷售市場(chǎng)，同行們無(wú)一例外地認(rèn)為是企業(yè)的最關(guān)鍵的立足點(diǎn)，而且又是最難以把握的難點(diǎn)，認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，卻未必有人真正采用一種新的理念解決問(wèn)題。于是，三陽(yáng)公司在建設(shè)初期就開始組建營(yíng)銷隊(duì)伍，建設(shè)與經(jīng)營(yíng)同步進(jìn)行。貿(mào)易公司以優(yōu)良的體制和機(jī)制吸引了優(yōu)秀的人才加盟，三陽(yáng)的產(chǎn)品還尚未出爐，而三陽(yáng)的名聲卻先在市場(chǎng)中傳播開了。短短半年，到2003年底，三陽(yáng)貿(mào)易額已經(jīng)達(dá)到了1億元人民幣。當(dāng)三陽(yáng)的產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)之時(shí)，三陽(yáng)的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)分布大江南北。三陽(yáng)成功地攻克了每一個(gè)新建紡織企業(yè)最為頭疼的開拓市場(chǎng)問(wèn)題。
　　沒(méi)有落地的創(chuàng)新不叫創(chuàng)新
　　三陽(yáng)徐建民的原話，“沒(méi)有落地的創(chuàng)新形不成生產(chǎn)力”。在三陽(yáng)，創(chuàng)新是一個(gè)基本意識(shí)，但是如何落實(shí)創(chuàng)新項(xiàng)目的管理，卻是比同類企業(yè)先進(jìn)一步。
　　生產(chǎn)高端產(chǎn)品的目標(biāo)出來(lái)了，設(shè)備硬件建設(shè)也已經(jīng)做到了，但是如何能夠?qū)崿F(xiàn)不斷的產(chǎn)品創(chuàng)新，軟件的配套，更重要。在徐建民眼中，“軟件就是公司的文化”，而這個(gè)文化的形成就是在一個(gè)統(tǒng)一的思維框架下日積月累的結(jié)果，一種管理的結(jié)果。而創(chuàng)新的落實(shí)，更要靠嚴(yán)格的管理。
　　勞動(dòng)、人事、分配三大管理制度的制定和實(shí)施，是一個(gè)企業(yè)管理的龍頭。“而這個(gè)管理的關(guān)鍵是對(duì)公司高層的管理，三陽(yáng)的管理制度對(duì)員工是約束，而對(duì)高層這是自我約束。因此，在管理，尤其是處罰的對(duì)象重點(diǎn)是管理層。”徐建民說(shuō)道。在三陽(yáng)的制度中員工犯錯(cuò)誤，管理人員受處罰最嚴(yán)。因此，剛開始這個(gè)制度的執(zhí)行很難，但是，在強(qiáng)制執(zhí)行幾次之后，逐漸，他成為三陽(yáng)嚴(yán)格管理的根基。
　　2007年，三陽(yáng)的萬(wàn)錠用工人數(shù)還是80人，一年之后的今天，三陽(yáng)的萬(wàn)錠用工人數(shù)達(dá)到了業(yè)界的先進(jìn)水平，萬(wàn)錠用工僅有30人。業(yè)內(nèi)人士都知道這個(gè)數(shù)字意味著什么，他的背后需要怎樣的管理水平支撐。而這個(gè)過(guò)程更是包含了三陽(yáng)的管理的精髓。減員的第一步，用三個(gè)月的時(shí)間進(jìn)行思想灌輸，告訴職工減員的目的是增加工資、提高效率；同時(shí)安排生產(chǎn)系統(tǒng)的管理人員到其他企業(yè)參觀學(xué)習(xí)，用視覺(jué)沖擊來(lái)統(tǒng)一思想。第二步，初步將萬(wàn)錠用工減到40人，減小緩沖阻力，也讓大部分人感