2008年作為歷史的一頁已經被翻閱過去。然而，2008年的金融危機給中國紡織企業帶來的傷痛卻遠遠沒有結束。在這場席卷全球的危機洪流中，如何讓企業屹立不倒，如何抓住危機中的機遇，如何讓企業走出自己的發展道路，成為整個紡織行業共同關注的問題。

　　時至年終歲尾，世界經濟仍然寒風陣陣。中國紡織行業面臨的困境，也給紡機行業出了一道難解之題。對此，經緯股份榆次分公司新領導班子發動全體職工積極行動起來，樹立信心，運用“加、減、乘、除”之法，千方百計增強企業的市場競爭力。

　　整合資源顯現加法效應

　　面對市場需求量下降，經緯股份榆次分公司領導班子統一思想，大膽在營銷體制上做“加法”。

　　公司實行了總經理負責下的全體公司領導上市場促銷售的辦法，確定了88個VIP客戶，由公司領導親自進行分工維護。為了達到銷售資源的“加法”效應，公司成立了營銷部領導駐外銷售機構，實行公司一級銷售。而對化纖、織機則采用在公司統一營銷政策指導和營銷平臺服務下的事業部一級銷售方式，同時，對專件實行了以事業部為主的公司與事業部兩級銷售方式。在撤并部分銷售服務部，降低營銷費用的基礎上，將北京銷售服務部移至石家莊紡織工業園區，拉近了與大客戶的距離。

　　用戶反饋信息處理系統的建立、駐外公司彈性建制、柔性管理的本土化安裝服務以及與中國紡織機械和技術進出口有限公加強合作，更加大了公司的“加法”效應。

　　厲行節約實現減法瘦身

　　企業要想渡過這個難關，實施“瘦身”計劃，開展厲行節約活動必不可少。于是，榆次分公司的“減法”運作悄然開始。

　　以“處理閑置通用設備，削減一般加工能力”為目標，公司委托山西棟盛晉中拍賣行首批拍賣253臺設備，變現77萬元。同時，通過企業內部資產調配閑置設備92臺，變現價值109萬元。通過抵物資款、拍賣12輛公務轎車變現133萬元。

　　公司“瘦身”計劃的重要工作，就是要精簡領導干部隊伍。按照年內中層干部人數從197名精減為150名的目標，公司分兩批調整了45名中層干部；對職工民主測評群眾反映強烈、排名靠后的5名中層干部進行了免職處理。

　　為改變企業人敷于事的現象，公司大力壓縮后勤、輔助管理人員，共平穩壓縮了1270人。在此基礎上，公司在織機部、營銷部和機關職能部門中，開展了全員下崗、擇優聘用活動，織機部人員由102名精減為71名，營銷部由213名精減為156名，機關管理人員由825名精減為660名。

　　“減法”運作，并沒有使企業降低工作效率，反而提高了公司干部職工的工作責任心和工作能力，使企業一步步走向精干高效的道路。

　　體制改革獲取“乘法”效應

　　困難帶來的是挑戰，也是機遇。公司領導審時度勢，為“轉危為機”進行了一系列的機制、體制改革，努力獲取“乘法”效應。

　　“抓住兩個主導產品，培養兩個產品，搞活化纖和專件產品”，是公司在仔細分析五大類產品市場競爭能力的基礎上，確定的經營思路。按照這個思路，公司對產品事業部體制進行了重新定位與調整。撤銷紡紗機械部，成立細紗機裝配分廠，按產品二級開發和銷售職能將公司劃分為開發部和營銷部，撤銷精梳機部、轉杯紡機械部，二級開發和銷售并入公司產品開發部和營銷部。對織機和轉杯紡實行了“孵化”政策，給予織機部充分的用人權、供應商選擇權、采購權，使其自主銷售、自主經營、自計盈虧，同時對化纖公司領導班子進行了相應調整。

　　縮短管理鏈條除法顯身手

　　“縮短管理鏈條，把不是絕對離不了的管理環節全部砍掉”，道出了公司領導班子進行“除法”的決心。

　　確保企業現金流安全，是公司做“除法”的目的之一。公司領導班子把壓縮細紗機、精梳機產成品庫存和生產資金占用作為保證現金流工作的重點。截至目前，細紗機庫存已從年初的704臺降為306臺，精梳機從173臺降為92臺，存貨資金占用由2008年初的40563萬元下降至33220萬元。預計，2008年存貨占用可控制在3.1億元以內，應收賬款預計可控制在1.1億元以內。

　　為增加現金流，公司除著手處置北京、成都、深圳、海南的房產外，還將太原開發區房產對外租賃，年增加營業外收入150萬元，節約支出70萬元；2008年1~10月，經緯榆次實現非紡機加工收入1889.44萬元。

　　此外，公司領導帶頭將收入降低50%，中層干部降低40%；取消離退休職工補充養老金補貼，每年減少支出近400萬元。

　　加快主輔分離、改革改制、流程再造的步伐，可使公司“除”去多年企業辦社會的包袱，輕裝上陣參與市場競爭。公司調整了集團公司房屋修繕、建材、園林等職能組織，注冊成立了物業管理公司，在總部的支持下，已平穩、順利完成太原電器公司職工分流安置改革工作，職工人數從243人減少至77人。