上海申達股份有限公司成立于1986年，1992年5月18日改制成立股份公司，同年6月30日發行A股股票，1993年1月7日公司股票在上海證券交易所掛牌上市。2011年，申達股份實現主營業務收入66.46億元，利潤總額2.75億元，歸屬母公司凈利潤2.16億元，總資產31.65億元，凈資產19.32億元，凈資產收益率11.17%。

　　創立之初，申達股份還只是一個以紡紗織造為主的傳統紡織企業，秉承“創造一流”的企業精神，公司不斷進行產業結構調整和轉型升級，成功地從一個傳統紡織企業，轉型成為一個以進出口貿易為龍頭、產業用紡織品為支柱的現代紡織企業，產業用紡織品作為公司的新興產業，經過多年的培育發展，已經成為公司重要的支柱產業。在產業轉型升級的過程中，申達股份一直注重以精細化管理的思想為引導，不斷進行管理創新和管理升級。

　　紡織品進出口貿易是申達股份的傳統優勢產業，精細化管理的理念始終貫徹其中，經過數十年的發展，形成了一套富有申達股份特色的精細化管理辦法，在風險管理、資金管理、客戶管理、供應商管理、質量控制等方面都卓有成效，也鑄就了公司進出口貿易業務在全國紡織系統中的領先地位。自1998年起，申達股份選擇汽車用紡織品、柔性復合材料和土工合成材料為切入點，開始向產業用紡織品領域拓展，精細化管理的思想和方法也進一步向產業用紡織品業務領域傳承和發展，并結合產業用紡織品企業的管理特點不斷創新。經過十多年的拓展和積累，公司的產業用紡織品業務從無到有，已躋身于中國一流產業用紡織品企業的行列。目前，申達股份的產業用紡織品業務包括兩大業務板塊：一是汽車用紡織品板塊，二是紡織新材料板塊。

　　申達股份精細化管理在產業用紡織品板塊的發展經歷了三個階段：第一個階段是實施廣義5S管理的階段，這是公司第一次在該板塊開展以明確的管理工具為導向的管理活動；第二個階段是探索實施現代管理辦法，在發展型企業中根據各自企業特點推進實施一種現代管理手段，提升管理水平，豐富精細化管理內涵；第三階段是目前正在開展的實施ERP管理活動，進一步優化資源配置，進行流程再造。

　　萬丈高樓平地起，申達股份正是由于將精細化管理作為一種理念、一種文化，貫徹到企業管理的每一個細節，從產品研發、工藝設計，到設備管理、生產管理、質量控制、物流管理和市場營銷，對企業的運營系統進行全面升級，不斷夯實管理基礎，從而成就了產業用紡織品業務快速發展的局面。

　　時至今日，申達股份產業用紡織品業務面臨的環境與十年前相比已發生了劇烈的變化。一方面公司產業轉型升級的步伐向更深層次邁進，要求產業用紡織品業務要有更大的發展，產業轉型要與管理提升有機結合；另一方面公司所面臨的市場競爭愈發激烈，國內同行發展迅速，涌現了一大批富有競爭力的產業用紡織品企業，國外產業用紡織品企業搶灘中國市場，擠壓了企業生存空間，帶來了更大的競爭壓力。于此同時，在與國際先進企業合資合作的過程中，公司也發現了自身管理的差距和不足。

　　站在新的起點，申達股份產業用紡織品業務面臨從規模快速擴張到產業精耕細作的轉變，從粗放型管理向集約型管理的轉變，由傳統經驗型管理向科學化的管理轉變，從單純依靠低成本勞動力的發展模式向現代信息技術和材料技術相結合的發展模式轉變，管理升級成為申達股份的重要課題。申達股份全面啟動了“精細化管理與創新”的活動，全面總結精細化管理的經驗，結合具體的管理實踐加以創新和提升，進一步強化精細化管理，夯實管理基礎，筑牢發展根基，促進產業用紡織品業務更好更快地發展。

　　一、加強戰略規劃，明確精細化管理方向和目標

　　申達股份在產業用紡織品發展的過程中，根據環境的變化，不斷摸索、微調和優化，逐步確立了科學、明確的戰略定位。從首次踏入產業用紡織品領域，經過公司《2008-2010年三年發展規劃》和《“十二五”規劃》的不斷完善，逐步確立了對產業用紡織品業務的戰略定位。

　　汽車用紡織品的定位：成為中國規模最大的、品種最全的汽車紡織內飾件供應商。堅持推進實施“坯毯生產集約化、成型毯銷地化、產品多元化、合資合作國際化”的四大戰略，跟隨整車企業同步發展。

　　紡織新材料的定位：成為膜結構材料、土工合成材料、過濾材料及其它產業用紡織品制造、銷售和技術服務支持的集成供應商。通過不斷研發具有自主知識產權的高技術產品，打造成為具有前沿性、前瞻性的新興產業。

　　經過十多年的發展，雖然多有坎坷，但是公司始終不遺余力地推進既定戰略實施，堅持投入發展產業用紡織品，發展的事實也證明了公司戰略決策的正確性，為精細化管理指明了方向和目標。

　　二、加強制度體系建設，保障精細化管理規范化

　　制度建設和業務流程的細化、標準化是精細化管理的重要組成部分和精髓所在。沒有規范的制度、完善的流程，管理工作就沒有依據。為此，申達股份用精細化管理的理念重新審視制度建設工作，結合公司內控體系建設，完善制度、優化流程，強力推進精細化管理的制度建設。

　　根據產業用紡織品板塊發展的特點，結合投資企業多、產品專業性強的特點，成立汽車內飾事業部和新材料事業部，加強對兩個產業用紡織品板塊的管理職能，充分發揮公司總部、事業部和子公司三個層面的整體功效，建立起一套分工明確，但又相互聯系、協調配合的內控制度體系，推進精細化管理的標準化和規范化。

　　對每一種管理行為如何做、何時做、做到什么程度，都作出了明確規定；將業務流程關鍵環節的控制作為精細化管理的切入點，再造業務流程，細化工作程序和作業標準，做到每一項業務、每一件事情都不得缺少規定的任何一個環節；制訂具體業務操作流程，流程中每個崗位固定、責任固定。按照統一規范、科學分類的原則，公司總部完成各種制度文件112大類，關鍵流程52個，重點落在戰略管控，內容涉及財務管理、項目投資、資產處置、人力資源、日常事務管理等多個方面；各企業根據公司總部的整體部署，結合各自實施精細化管理的具體情況，對采購管理、物流管理、庫存管理、現場管理、設備管理、質量控制等制訂具體實施細則，形成了自上至下的精細化管理制度體系。

　　強化制度落實，提高制度執行力。著力于營造“剛性”的管理環境，確保制度執行“無彈性”。研究制訂了問責制度，不管是管理者還是普通員工，完不成工作目標或造成崗位失誤失職，就按問責機制追究直接責任、間接責任和連帶責任。同時狠抓精細化管理目標的落實和考核，通過簽訂經營責任書，量化管理目標責任制，把工作目標分解落實到崗位、員工身上，切實提高制度執行力。　　

　　三、加強ERP系統建設，助力精細化管理的實施

　　實現產業用紡織品企業的精細化管理，首先必須詳細及時地掌握生產過程中的每個環節。但是由于生產過程中的產品加工、檢驗、在制品狀態、倉儲、包裝、物流等各個環節的信息不能及時準確的綜合反饋，導致整個生產流程處在一個不確定狀態，增加了精細化管理的難度。為了有效減少甚至消除這些無序變量，讓管理者能夠對生產進度、質量、設備、庫存等進行全程實時監控，并能夠進行追溯、自動警示、匯總統計、二次分析等，申達股份開始循序漸進地實施ERP系統建設，借助信息系統平臺實現精細化管理。

　　根據戰略管控型的管控模式，公司總部和下屬產業用紡織品企業之間采用了統分結合的信息化建設策略，即公司總部建設覆蓋整體的、統一的內控流程管理信息系統，下屬企業根據公司的統一規劃和自身的業務特點，分別建設相應的ERP業務系統，并與公司的管理系統進行對接、集成，及時提供相關業務數據，對公司形成決策支持。

　　目前，公司主要的產業用紡織品企業基本建設完成了ERP系統。各企業根據自身的產品和業務特點，協同大型ERP軟件供應商，開發符合產業用紡織品生產企業的ERP解決方案，系統功能覆蓋了研發、采購、計劃、生產、物流、財務、營銷等業務部門，整理了物流、庫存、工藝等數據庫，對業務流程進行科學合理地再造，搭建以“內控與成本”為核心的管理平臺。

　　在ERP系統的支持下，業務流程更加規范順暢，業務數據及時準確，增強了流程執行的剛性，減少了人為控制，減少了無效工時，減少了中間環節的損失浪費，有效支持了精細化管理的實施。以江蘇中聯地毯有限公司的ERP系統實施為例，以成本管理為目標，以流程控制為主線，建立企業人、財、物、產、供、銷的精細化管理體系。中聯的ERP系統包括財務管理、供應鏈管理、生產制造管理、質量管理、產品生命周期管理、PLM管理、人力資源管理、條碼管理、實時看板管理、辦公通信平臺等核心功能模塊。生產現場的實時數據錄入，實現了實物流和信息流的同步并軌，達到了單耗驗證、工藝驗證的目的；采購訂單號、采購批號、領料單號、生產任務單號、檢驗單號、入庫單號、發貨通知單號、銷售訂單號、送貨單號等做到實時串聯，保證了生產過程的可追溯性；財務管理、成本控制、供應鏈、生產管理的實時監控與管理，有效推動了精細化管理的規范化和精深化。　　

　　四、加強自主研發體系建設，夯實精細化管理的技術創新基礎

　　與傳統的服裝和家紡產品不同，產業用紡織品產品類型多，應用領域廣；技術更新快，產品生命周期短；新材料、新技術應用多，是多學科交叉的產業。堅定不移地走自主創新道路，推行“以我為主，高端定位，精細開發”的研發理念，是申達股份產業用紡織品持續健康發展的源頭。雖然自主研發資金投入多、實現難度大、風險系數高，但是有利于形成核心競爭優勢。

　　通過加強新產品、新技術研發的精細化管理，以效益最大化為目標，產品規避“大路貨”，創新開發出一批技術含量高、附加值高、市場前景好的產業用新產品。例如，2007年以來，上海汽車地毯總廠有限公司實施新產品研發項目20多個，獲得上海市高新技術成果轉化項目2項，上海市高新項目轉化百佳項目1項，中國紡織工業協會科技進步獎3項和國際發明展覽會金獎2項，發明專利5項和實用新型專利1項；上海申達科寶新材料有限公司獲得上海高新技術成果轉化項目6項，中國紡織工業協會科技進步1項，發明專利4項，實用新型專利6項，可生產7個大類100多個品種的產品。憑借雄厚的研發實力，申達股份主要的產業用紡織品企業均獲得了省、市級的高新技術企業稱號。

　　培育自主研發團隊，優化研發資源配置。以企業技術中心為主體，搭建研發平臺，完善人才引進、使用、培養、激勵、協調發展機制，培育自主研發團隊，同時建立外部專家智庫，與供應商、高等院校以及國外研發機構建立長期合作關系，提升產學研、產銷研一體化水平。不惜巨資，建設先進的實驗室和試驗車間，配備先進的研發和檢測設備，不斷提高研發和檢測手段。以上海汽車地毯總廠有限公司為例，擁有上海市級技術研發中心，專業研發工程師16名，參與開發的技術人員超過40名；專用試驗車間配備了專業試驗加熱器和液壓機、三維測量儀、大型模擬氣候環境試驗箱、材料拉伸試驗機等，具備產品設計、材料開發、原型件制造、過程設計、關鍵工藝設備設計和制造的能力。

　　以性價比最大化的研發理念指導研發活動的開展。精細化的產品研發活動是為客戶提供高性價比產品的開端，啟動一項新產品研發項目，除了考慮產品的技術和制造可行性之外，還必須綜合考慮市場競爭和產品投資收益。產品生命周期效益測算工具APR的引入，成為管理精細化研發的利器。APR的使用，充分考慮客戶需求、價格波動、設備投資、各項成本和費用，精確模擬產品整個生命周期內企業或某個產品項目的經濟效益狀況，有效支撐了產品報價和成本監控，有利于市場部門進行合理地價格測算，也有利于管理層和成本控制部門對各項成本有清晰的認識。

　　構建集成化的研發管理組織結構。通過整合人力、市場、財務、技術、質量、采購、銷售等管理資源，以產品研發項目為基礎，組建起立體化矩陣式的研發管理團隊，嚴格按照項目進度進行周密策劃、分工和實施、檢查控制和改進，保證了每個項目的順利完成。

　　梳理精細化的研發流程。以PDCA循環和持續改進的思想，從搭建產品研發的總體架構，進行具體產品精細化研發實踐，總結提煉編寫精細化研發手冊，選擇產品試點，開展市場需求調研及分析，優化研發方案，分析、驗證和方案擇優，到總結應用效果和持續改進，申達股份逐步確立了產品自主研發中的精細化研發管理流程。

　　鍛造精品，挺進高端。以客戶的滿意度和在高端市場銷售的數量以及用于重點工程多少，來實際檢驗新品研發成功與否。具有優良品質和性能的產業用新品，頻繁在國家重點工程上粉墨登場，具有高防水性、防寒、抗菌、防霉、抗折、抗紫外線及能量釋放等諸多優異功能的農用沼氣膜，填補了國內空白，被中國農業部列為建設新農村、新能源的國家工程項目；國外知名企業和高端市場伸出橄欖枝，申達股份也已經成為寶馬汽車在國內唯一一家有內資背景的配套供應商。　　

　　五、加強質量體系建設，強化精細化管理的產品質量基礎

　　質量是企業的生命。申達股份在精細化管理的實踐中，不斷強化對質量控制的認識，切實從細節出發，進行嚴格有效的管理，力求每個細節的“零缺陷”。為加強質量管理，各企業均已通過各類質量體系認證，ISO/TS19002、ISO/TS16949、ISO/TS14001環保體系、QS9000、VDA6.1、“3C”質量體系等，均根據各自企業的需要通過第三方認證，質量管理工作實現標準化、系統化。

　　以質量管理培訓為開端，引導全體員工樹立牢固的質量意識。各企業總經理、高級管理人員、部門經理以及每位員工都必須參加不同的培訓，從而統一全員對質量管理的認識，深入理解用戶需求、企業的管理系統、考核衡量標準、控制流程和方法之間的關系，逐步使質量觀念深入到每一個控制環節。

　　強調全員參與質量管理。為保證質量管理的效果，建立起專職的質量控制體系，通過以質量經理、質量工程師、一線技術員、質檢工為支撐的質量管理部門，負責企業質量管理體系的運轉和控制、供應商品質控制等方面的工作。各企業總經理親自抓質量體系，并制定企業的質量方針和質量目標，配備足夠的人力、物力資源，明確各崗位的質量責任，保證質量體系的健康運行。

　　從供應鏈管理的角度強化質量管理體系。從研發、生產到銷售、服務等各個流程環節相互協同，環環相扣，質量管理的活動覆蓋了企業生產經營的全過程。從供應商的開發、原材料采購、產品制造過程、倉儲、運輸、銷售以及售后服務等都貫穿著質量管理。明確各環節、各階段的關系，引導職工牢固樹立“下道工序就是上帝”、“本工序的質量好壞自己無權評定，下道工序說了算”的質量意識。

　　強調生產過程盡量減少人為干擾，降低人為因素對質量標準實施的簡化和扭曲，確保影響質量的不確定因素處于受控狀態。持續開展產品質量缺陷樣本收集、比對、分析工程，強化生產工序的質量管控，實現每一塊地毯、每一米卷材從生產到銷售全過程的質量控制。

　　注重對供應商的質控，強化源頭控制。對供應商的產品質量、交期、成本、服務、技術、以往業績、管理水平等各方面進行全面檢查和評估，尋找最合適的供應商并建立長期合作關系。同時還與供應商建立了研發與質量控制層面上的深層合作關系，迅速獲得質量信息的反饋，共享資源，共同研發，最終為用戶提供最好的產品。　　

　　六、加強現場管理，實現精細化的生產

　　為改善企業的生產管理，實施精細化的現場管理，申達股份從2007年起在產業用紡織品生產企業持續推廣實施廣義5S管理。廣義5S管理是申達股份對5S管理理念的創新性擴展，在整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養（SHITSUKE）5個項目的基礎上，根據企業現場管理的需要和特點，加入了其它管理元素。申達股份廣義5S管理包括兩方面的內容：一是規定動作，除了整理、整頓、清掃、清潔、素養等基礎性管理活動，公司總部每年還會根據管理需要加入其它重點、關鍵內容；二是自選動作，各企業在規定動作之外，根據各自企業特點和發展需要，選擇1-2項專題管理活動納入當年的廣義5S管理活動實施中去。

　　廣義5S管理活動強調企業全員參與，高層重視、中層推動、基層配合、落實考核。各企業以敢于創新和善于創新的理念，組織各種富有成效的形式，從細節入手，求突破和出成果。廣義5S管理活動的實施，要求年初制訂工作方案和量化指標，納入考核，年中檢查，年底總結，內容包括方案及指標、完成情況、績效分析、差異分析、整改措施等。

　　通過堅持不懈地推進實施廣義5S管理活動，有效提升了現場管理水平。工廠秩序井井有條，車間工作環境顯著提高，有效提升了企業形象，減少了危害隱患，增強了職工素質，提高了工作效率。　　

　　七、創新管理手段，不斷豐富精細化管理的內涵

　　在申達股份看來，精細化管理是一種管理理念，不是具體的管理辦法。任何有助于精、細或既精又細的管理做法都是貫徹精細化管理理念的結果。精細化管理又是一個永無止境的過程，隨著條件的改變和環境的變化，精細化管理的辦法也要不斷調整。從5S管理、全面質量管理的引入，到過程分層審核、A-E五級考核、以庫存管理為重點的過程評估，申達股份不斷根據自身產品和業務的特點，探索創新管理手段，不斷豐富精細化管理的內涵。

　　過程分層審核的實施辦法：

　　以管理層、車間、班組三個層次的審核組織機構為主體，分別制訂年度、季度、月度審核計劃，按照《過程分層審核檢查表（部門/車間/班組）》的內容進行分層審核。班組長、車間經理和工藝員、管理層按照不同的審核頻次，對既定的審核計劃和審核內容進行審核。分層審核發現的問題及時采取整改措施，班組長對本班采取的措施進行跟蹤驗證；車間對班組長采取的措施進行跟蹤驗證；管理層對車間采取的措施進行跟蹤驗證，直至整改有效。

　　A-E五級考核的實施辦法：

　　以崗位（Position）分析、績效（Performance）考評、薪酬（Pay）的3P考核為理論依據，通過主管考評、自我考評、同事考評、下屬考評、顧客考評的360度考評辦法，將各職能部門、各管理崗位、各類員工都納入考核范圍。考核主體中的每個人都必須參加“團體賽”和“個人賽”兩項賽制，通過《目標責任書》確定工作責任和量化目標，考評成績分A-E五級，并與工資、獎金、職位晉升直接掛鉤。

　　以庫存管理為重點的過程評估實施辦法：

　　針對庫存管理中的下單、價格確認、發貨申請、排單、生產、出庫，以及各環節的審核等節點，對每一個節點提出評估目標，列出應對方案，開展過程評估，根據評估結果修正目標和方案，再次評估，循環往復，持續改進，不斷優化，提高庫存管理的效率。通過庫存管理的過程評估，合理安排產能，快速出貨，降低因庫存產品而增加的資金成本和風險，實現“零庫存”的管理目標。

　　長期不懈的精細化管理活動在申達股份產生了顯著的成效，為公司產業用紡織品的持續健康發展打下了堅實的基礎。

　　（一）數字見證了精細化管理的效果。以上海汽車地毯總廠有限公司為例，2011年該企業繼續深化精細化管理，通過調整加工工藝、優化材料尺寸等措施，成本節約190多萬元；優化班組制造定額，勞動生產率提高了約5%；優化物流管理，降低采購成本，全年采購成本同比降低500萬元；工業廢棄物焚燒費支出同比降低7.4%；設備維修“能自修、不外修”、“能早修、不晚修”，零部件“能國產替代的，不進口”，進一步減少維修費用；優化制造管理，嚴抓制成率的提高，其中Model-H衣帽架制成率從93.3%提高到99.66%，Model-K衣帽架制成率從97.4%提高到99.59％，Model-Y主地毯制成率從98.12%提高到99.75%，大幅降低損耗，真正做到了向管理要效益、向管理挖潛力、降本增效的效果。

　　（二）成功的管理輸出見證了精細化管理的質量。多年的精細化管理，為申達股份積累了豐富的管理經驗和優質人才，而成熟的管理模式、優秀的管理團隊正是近年來申達股份快速擴張的保障。目前申達股份的產業用紡織品生產基地不再局限于上海，在北京、江蘇、湖北、安徽、吉林、遼寧等地的生產基地陸續建成并迅速量產，建設一個成功一個。這種擴張，不是簡單的產能擴張，而是申達股份成熟的精細化管理模式和優秀人才的管理輸出，使得公司“全國布局、跨區域擴張”的發展戰略得以順利實施。

　　（三）產業的快速發展見證了精細化管理的成果。經過10年的發展，公司產業用紡織品業務從無到有，目前兩大業務板塊均呈現出良好的發展前景。（1）汽車用紡織品板塊擁有以上海汽車地毯總廠有限公司、江蘇中聯地毯有限公司、上海新紡聯汽車內飾有限公司為主體的16家全資、控股、參股企業，包括美國IAC、瑞典奧托立夫、法國泰佛、德國謝夫勒、日本豐田等，均為公司緊密的國際合作伙伴，已發展成為中國規模最大、品種最全的汽車紡織內飾件供應商，具備年產汽車成型地毯400萬套，汽車坯毯2500萬平方米，汽車安全帶1.5億米和汽車頂蓬面料450萬平方米的生產能力。可以說，在中國道路上行駛的乘用車中，平均每3輛就有1輛配備了申達股份的產品。2011年，汽車內飾板塊實現主營業務收入6.7億元，占公司10.11%，利潤總額5340萬元，占公司19.43%，歸屬母公司凈利潤3121萬元，占公司14.46%。（2）紡織新材料板塊，擁有上海申達科寶新材料有限公司為代表的3家企業，是國內柔性復合材料、土工合成材料和過濾材料研發、生產和銷售的領軍企業。沼氣膜結構、建筑膜結構、充氣材料、車用蓬蓋布等高新技術產品大量出口歐美市場。公司自主研發的土工合成材料處于行業領先地位，在國內諸多重大工程項目中獲得應用。2011年，新材料板塊實現主營業務收入2.9億元，占公司4.38%，利潤總額2323萬元，占公司8.45%，歸屬母公司凈利潤1818萬元，占公司8.43%。

　　【專家點評】　　

　　上海申達股份有限公司緊緊圍繞著中國紡織工業發展戰略的目標與任務，以“創造一流”企業的精神和堅持“精細化管理”的理念，在強大的核心技術及科技創新支撐下，不斷為客戶提供優質的產品與服務，形成了一套具有申達股份特色的精細化管理機制，確立了在汽車用紡織品領域“成為中國規模最大的、品種最全的汽車紡織內飾件供應商”，及在紡織新材料領域“成為膜結構材料、土工合成材料、過濾材料及其它產業用紡織品制造、銷售和技術服務支持的集成供應商”的戰略定位。經過十多年的拓展和積累，企業的產業用紡織品業務從無到有，鑄就了進出口貿易業務在全國紡織系統中的領先地位。在汽車用紡織品和紡織新材料兩大板塊中取得了一系列優秀的精細化管理創新成果，在業內被稱為“中國紡織行業的領軍企業”。

　　企業不斷加強制度體系的建設，形成了自上至下的精細化管理制度體系。根據產業用紡織品板塊發展的特點，建立起一套即分工明確又協調配合的內控制度體系，將業務流程關鍵環節的控制作為精細化管理的切入點，細化工作程序和作業標準，按照統一規范、科學分類的原則，公司總部完成了各種制度文件112大類，關鍵流程52個，強化了制度落實，著力于營造“剛性”的管理環境，確保制度執行“無彈性”，提高制度執行力，推進精細化管理的標準化和規范化。

　　企業注重ERP系統的建設，借助ERP系統信息平臺實現企業精細化管理。申達股份主要的產業用紡織品企業基本建設完成了ERP系統，對業務流程進行科學合理地再造，搭建以“內控與成本”為核心的管理平臺。在ERP系統的支持下，業務流程更加規范順暢，業務數據及時準確，增強了流程執行的剛性，減少了人為控制，減少了無效工時，減少了中間環節的損失浪費，有效支持了精細化管理的實施，推動了精細化管理的規范化和精深化。

　　企業十分重視自主研發體系的建設，堅定不移地走自主創新道路。申達股份推行“以我為主，高端定位，精細開發”的研發理念，培育企業自主研發團隊，優化研發資源的配置，建立了外部專家智庫，與供應商、高等院校以及國外研發機構建立長期合作關系，提升了產學研、產銷研一體化水平。企業不惜巨資，建設了先進的實驗室和試驗車間，不斷提高研發和檢測手段。企業以產品研發項目為基礎，組建起立體化矩陣式的研發管理團隊，構建了集成化的研發管理組織結構，并以PDCA循環和持續改進的思想，確立了產品自主研發中的精細化研發管理流程。企業不斷鍛造精品，向高端市場挺進，開發出一批技術含量高、附加值高、市場前景好的產業用新產品，如諸多優異功能的農用沼氣膜填補了國內空白，被中國農業部列為建設新農村、新能源的國家工程項目。申達股份已經成為寶馬汽車在國內唯一一家的配套供應商。

　　企業大力加強質量體系建設，強化精細化管理的產品質量基礎。在精細化管理的實踐中，不斷強化對質量控制的認識，力求每個細節的“零缺陷”。各企業均已通過各類質量體系認證，均根據各自企業的需要通過第三方認證，質量管理工作實現了標準化、系統化。企業以質量管理培訓為開端，引導全體員工樹立牢固的質量意識，強調全員參與質量管理，從供應鏈管理的角度強化質量管理體系，引導職工牢固樹立“下道工序就是上帝”、“本工序的質量好壞自己無權評定，下道工序說了算”的質量意識。企業還注重對供應商的質控，以強化源頭控制，尋找最合適的供應商并建立長期合作，同時與供應商建立了研發與質量控制層面上的深層合作關系，確保質量體系的健康運行。

　　企業注重現場管理，確保實現精細化生產。申達股份在產業用紡織品生產企業持續推廣實施廣義5S管理，強調企業全員參與，高層重視、中層推動、基層配合、落實考核。各企業以敢于創新和善于創新的理念，從細節入手，求突破和出成果。通過堅持不懈地推進實施廣義5S管理活動，進一步提升了企業形象，減少了危害隱患，增強了員工的素質，有效提升了現場管理水平。

　　申達股份將精細化管理作為一種理念、一種文化，貫徹到企業管理的每一個細節，對企業的運營系統進行全面升級，不斷夯實管理基礎，從而成就了產業用紡織品在全國的領先地位。企業不斷根據自身產品和業務的特點，探索創新管理手段，不斷豐富精細化管理的內涵，長期不懈的精細化管理在企業產生了顯著的成效，并取得了豐碩的精細化管理成果，僅上海汽車地毯總廠新產品研發項目20多個，獲得上海市高新技術成果轉化項目2項，上海市高新項目轉化百佳項目1項，中國紡織工業協會科技進步獎3項和國際發明展覽會金獎2項，發明專利5項和實用新型專利1項的好成績。申達股份2012年1-9月實現利潤總額15,597.58(萬元)，上繳稅額5,528.00(萬元)，產品國內銷售額191,516.35(萬元)，產品出口額59,907.20(萬美元)。申達股份經過十幾年的發展，產業用紡織品兩大業務板塊均呈現出良好的發展前景，汽車用紡織品板塊已發展成為中國規模最大、品種最全的汽車紡織內飾件供應商，具備年產汽車成型地毯400萬套，汽車坯毯2500萬平方米，汽車安全帶1.5億米和汽車頂蓬面料450萬平方米的生產能力。紡織新材料板塊，是國內柔性復合材料、土工合成材料和過濾材料研發、生產和銷售的領軍企業。

　　綜上，申達股份已經形成了自身特有的精細化管理理念，取得了精細化管理創新諸多的經驗，入選“全國紡織行業管理創新成果大獎”實至名歸。如今申達股份產業轉型升級的步伐向更深層次邁進，面對國內國際市場的競爭壓力，企業信心十足。我們相信，上海申達股份有限公司今后為我國紡織工業的發展會做出更大的貢獻。　　

　　（評審專家：天津工業大學趙宏教授、曹亞克教授）