83.72天，是優衣庫平均庫存的周轉天數，比國內服企快到至少一半以上。即便是位于中國最“偏遠”的店鋪，年銷售額也超過2000萬元，旗艦店則是幾億元的規模，平均店鋪銷售額3000萬，是國內同類零售品牌的10倍;一款HEATTECH，2013年秋冬季在全球賣出1.2億件，相當于國內服裝同行全款全年的銷售量。
　　讓每一款產品都大賣，不積壓庫存，是許多零售企業的終極夢想，優衣庫實現了。形成強烈對照的是，庫存已成為制約國內服裝企業的沉疴痼疾。2012年開始，從李寧、安踏、匹克等體育用品企業，到美特斯邦威、森馬等青春休閑品牌，再到雅戈爾、杉杉等男裝品牌無一不深陷庫存危機，甚至連阿迪達斯這樣的國際巨頭都沒能逃脫庫存問題的困擾。
　　優衣庫是怎么做到幾乎“零庫存”、使得不僅美特斯邦威這樣的同行，就連小米這樣來自新經濟領域的企業也紛紛將其作為效法對象的?
　　我們發現，通過在研發、設計、生產、銷售各個環節上的顛覆性創新，優衣庫創造出了一套獨特的管理模式，在改變著服裝行業“常識”的同時，不斷地把更多的“難以置信”帶進這個傳統領域。
　　基本款至上
　　優衣庫的門店與ZARA、H&M等平價時尚品牌相比，給人明顯不同的感受是，前者少了多變的流行元素，款式看上去更精簡。
　　服裝企業為追逐時尚的潮流風向，無不重視款式和設計。一般做法是將市場細分后，從中定位自己的目標市場，據此來設計風格，以建立差異化競爭優勢。
　　這一“常識”遭到了優衣庫的摒棄。它采用完全不同的產品開發模式，進軍所有年齡段和性別都能穿的基本款。
　　有著多年服裝行業經驗的上海睿雍企業投資有限公司總經理沈均觀察到，“優衣庫70%都是基本款，其SKU相對其他服裝企業也更少，犯錯率就比較低，庫存壓力很輕。”
　　優衣庫的SKU常年保持在1000款左右，而本土休閑服飾企業基本在2000-5000款。學習優衣庫的電商品牌凡客誠品，最高時SKU達到9萬，30多個庫房。
　　更重要的，由于款式簡單，面對的消費者反而比較全面，而不是局限在某些特定人群，從而形成更大的市場規模。“我們不是奢華品牌，無論品牌層面還是設計細節，都比較容易融入一般的消費者生活。”優衣庫大中華區總裁潘寧認為。
　　側重基本款的另一個好處還在于，幫助優衣庫在非標準化的服裝行業里面挖掘出標準化的品類，使得終端管控標準簡單可復制，并在店鋪形象、產品展示等方面能呈現一體化的管理。
　　值得注意的是，盡管SKU數不多，但優衣庫對每一款都進行了深度開發，一款單品，往往分圓領、V領，男女老少款全覆蓋，尤其在顏色體現上，每個SKU多有四五種顏色。
　　優衣庫多年的發展就是一部“單品熱銷史”：1998年的羊毛夾克、2001年的吸濕快干Polo衫和T恤、2003年的羊絨衫，2008年后的HEATTECH系列……每款明星產品都是經過幾年的積累，從最初的一個idea到超明星系列，期間經過不斷改良。
　　創造了銷售奇跡的HEAT-TECH系列，早在2002年就開始了研發。當時在日本有一種與HEATTECH類似的面料被做成了運動內衣，只在體育用品商店銷售，價格很貴，材料雖然厚實，穿在身上卻顯得臃腫。
　　而此時，優衣庫從銷售一線得到信息，消費者對有防寒保暖功能的內衣有強烈購買意愿，但并不滿意現有的材質。為了為這些顧客開發出輕薄、柔軟又保暖的產品，優衣庫與日本紡織巨頭東麗公司合作，克服工藝障礙，把這種專業面料迅速運用到大眾商品中。
　　經過不斷收集顧客意見對產品進行改良，從防寒保暖這一基本功能，到增加防靜電功能，到了最新一季女裝HEATTECH系列甚至加入化妝品原料山茶花油，使其兼具保濕功能，在保暖服裝領域，HEAT-TECH正在發揮它的極致。
　　一改服裝行業把重心放在款式和設計上的做法，優衣庫從顧客需求出發，通過研發面料增強品質，持續改進產品功能，把互聯網行業的“用戶體驗至上”法則，前所未有地實施到了服裝行業。
　　“中國的服裝業每年都在變，基本的東西反而不重視，基本款式沒真正做到品質化。個個搞個性化，個個追求所謂的時尚，卻很少在面料上動腦筋，在消費者真正需要的地方去想辦法。”雅鹿控股董事執行總經理程偉雄表示。
　　大數據監測
　　每年春季都是服裝的銷售旺季，但2012年潘寧發現，直到4月份，銷售數據仍然沒有出現期待中的上升。把數據與上年同期進行比較后，潘寧認為大事不妙，不顧同事反對，立即對新款進行促銷打折。
　　優衣庫對銷售數據的跟蹤以星期為單位，銷售數字也實時地反映出了庫存的變動，所以商品擺到架上兩個星期后，當季的銷售情況基本上就一目了然了。“很多企業都苦惱庫存的問題，但優衣庫沒有被‘纏住’，與我們隨時都能從整體店鋪到每一款產品的銷售數據得到的支撐密不可分，數字可以說明一切。”潘寧說。數據分析能力幫助優衣庫對庫存進行及時把控，并順勢調整，避免了危機。
　　2012，是中國服裝業的庫存危機年，各大服裝品牌先后爆發出庫存問題。當年的半年報顯示，李寧、安踏等運動休閑品牌存貨金額均同比增長，特步存貨金額達到8.87億元，同比增幅高達92%;美邦、森馬等青春休閑品牌的庫存也動輒一二十億元;七匹狼、九牧王等九大男裝上市公司總庫存達38.62億元。為應對危機，各大品牌紛紛采取了價格戰、促銷戰、甩貨、關店等去庫存化舉措;而優衣庫卻早在半年前就完成了對庫存的處理。
　　優衣庫的員工從進公司第一天開始就要觀察數字、理解數字，感受數字的變化，然后創造出數字來。
　　20多年來，通過收集每天每時每刻、每款每色每碼、每個店鋪所有的銷售數據，優衣庫形成了一個龐大的數據庫。通過實時監控、分析銷售數據，來制定生產量，調整營銷方案，優衣庫最終基本上做到了零庫存。
　　2014年，寒冬仍在持續，優衣庫卻決定全面提速，計劃每年新開80-100家店，同比增長30%，其背后靠的仍是數據的支撐。
　　優衣庫在2009年建立天貓旗艦店，跟其他品牌分散在京東、當當等平臺不同，優衣庫的電商官網以及APP上的流量全部被導向天貓旗艦店，同時在后臺分析出哪些人在買、單次消費金額、消費頻率等，利用這些數據可以精準地指導優衣庫將新門店開在中國哪些區域。“我們的產品已經被賣到全國661個城市，但我們實體店只是進入其中50多個城市，網店能夠幫助我們把顧客的范圍拓展得更廣。”潘寧稱。“開店準確率高，這就是大數據的優勢。”上海獅格咨詢有限公司總經理張炳良認為，而準確的開店率，也使得優衣庫能最大限度地避免了庫存損失。
　　國內大多服裝企業在數字分析能力上卻顯得滯后許多，“一天賣多少貨，補貨情況怎么樣，哪些好銷哪些不好銷，國內同行能看到一個月前的數據就算不錯的了。”程偉雄表示。
　　是管理上有難度還是技術落后?“硬件大家都有，但很少把店鋪里發生的事情進行數據總結，以前生意太好做，大家沒去重視這個東西，何必這么細這么煩?第二年的產品計劃拍拍腦袋就做了，而不是根據數據分析做出的決策。”張炳良說。
　　沈均也認為原因出在管理上，“技術只是輔助，很多品牌都能做到，關鍵是你是否能堅持，收集到的數據是否真的被用來分析和做決定。”
　　發生在店鋪里的事情
　　除了數據管理，優衣庫可以在第一時間掌控到真實有效的信息，潘寧認為更本質的原因在于其直營店模式，“做直營店雖然很辛苦，但可以快速贏得更直接的市場反應。”
　　而很多服裝品牌在零售端采取加盟模式，在信息控制能力上有很大差別，庫存問題就是集中反映。
　　“加盟能帶來巨大現金流和深入的渠道，方便企業快速擴張，卻使得信息收集環節出現斷層。根本無法像直營模式那樣掌控消費終端最真實的數據，知道消費者要什么。很多服裝企業實際上還沒有進入零售，就是在批發，不了解一線市場的動銷信息，貨都壓到經銷商那里，才造成這么大的庫存。”張炳良分析。
　　而第一時間掌握店鋪里發生的事情，在“快時尚”行業尤為重要，季節更迭和時尚潮流的變化導致服裝需求變化疾快，對一線銷售作出快速決斷，往往能把握住轉瞬即逝的商機。
　　不同于很多零售商依靠總部發命令、店鋪來執行的做法，恰恰相反，在優衣庫，“店鋪才是真正推動總部發展的動力。”潘寧稱，“優衣庫的經營理念里有一條，商品和店鋪是我們跟顧客唯一的接點，店鋪是唯一創造利潤的場所。”
　　店鋪里獲取的信息會被定期反饋到總部，有時候是針對某一款商品，有時候是針對整體的服務，“總部員工自己是收集不到這樣的信息的，必須通過店員、店長去實現。”潘寧稱。
　　參加每周一、周二的定例會議是潘寧和所有中高層最重要的工作，就是討論店鋪里正在發生的事情。
　　銷售過程中出現的問題從店長那兒收集上來之后，按照順序——商品、營銷、賣場、服務，一一在會上被討論完畢，店長們的想法、困惑、提案等也會被放在會上探討，比如生意是好是壞、業績為什么沒有達標、怎么達標、好的商品是什么、不好的商品是哪些……事無巨細。
　　最終，會議必須拿出一致的解決辦法，再反饋到店鋪去執行。
　　“店員看到會議記錄就知道怎么做，應該怎么調整店鋪的布局、如何配置商品和制定促銷策略等。從經營的角度來講，信息非常透明、開放，而且是雙方互動，速度很快。”潘寧說。
　　優衣庫的速度有多快，一個例子是，每當門店有滯銷品時，店長便會向總部要求申請變價。當天提案，下午就能收到反饋，第二天就可以以變更后的價格進行銷售。
　　一線員工們的建議經常會導致新暢銷單品的產生。2010年秋季男式羊仔毛外套上市后，中國門店的員工發現S號在上市一周后就銷售一空，而購買者都是女性顧客，這個信息被反饋到總部，很快，女式羊仔毛外套被迅速生產出來，擱上貨架。
　　優衣庫的熱門商品都是根據店員觀察顧客的反應、然后結合店長意見制做出來的。成品商品化后，第二年再根據市場實際反應做出改善，在第三年依然如此，不斷收集顧客意見，最終成為引發熱潮的暢銷商品。
　　超級店長
　　在管控手段上，柳井正完全否定了“總部決定，分店服從”的傳統連鎖店模式。優衣庫的店長被賦予極大的權力，可以根據門店的位置、客源，自行決定和調整訂貨量，商品陳列、店鋪運營方式、廣告宣傳單的內容等也可以自主決策。
　　店長主導使得優衣庫能夠自下而上、以當下市場反應為準，對貨品進行管控，而非自上而下，根據對過往銷售和流行趨勢的分析預判來決定款式和訂貨量，后者一旦出現誤判，就容易產生庫存問題。
　　“國內零售企業的管控手段更多還是行政指令式的，老板是決策者;而優衣庫是自下而上的，每個店的真正管控者和決策者是店長。”程偉雄表示。“店長就是經營者，我們是這么看待的，也是這么對他們進行教育的。”潘寧說。優衣庫對店長的定位并非簡單的“門店經理”，而是知識型的管理者，能夠獨立思考并采取行動，而且要眼界開闊，喜歡挑戰，敢于用自己的想法和方式來管理門店。
　　成為超級店長，不僅待遇比普通員工高好幾倍，而且有更大的自主權和上升通道。2014年，優衣庫計劃招聘470名大學應屆畢業生作為儲備店長，這些新人都有可能成為某家店的店長，潘寧將對他們進行面對面的培訓。而對于他們而言，潘寧的成功經歷無疑最具榜樣作用。
　　每天不停疊衣服和喊“歡迎光臨”有什么前途?1994年，剛進入優衣庫實習的潘寧也這么想，當時的優衣庫還是一家位于日本山口縣的“鄉鎮企業”，銷售額不及現在中國大陸市場的三分之一，面試潘寧的正是優衣庫的創始人、如今的日本首富柳井正。
　　疊了半年衣服后，潘寧升為店長。加入優衣庫一年后，潘寧從日本大學獲得商學碩士學位，就正式進入了迅銷集團，開始介入供應鏈打造、市場開拓、收購兼并等各項業務，加入優衣庫整10年時，他被任命為大中華區總裁，統管中國大陸、香港和臺灣市場。
　　在優衣庫，95%以上的店長是從店員中培養和選拔而來。“一般來講，優才的成長速度在半年左右，一般人才則是一年半。”潘寧表示。優衣庫中國區目前已有1.6萬名員工，但每個月的店長經營層會議，潘寧都要親自參加。
　　“很多企業基層員工進入企業后很多年都難得見老板一面，我們則是主動接觸。”潘寧說。每周在華南、西南、華東和華北四個大區都有新人面試會議，潘寧會輪流參加。這使得基層店長至少每兩個月就能見到潘寧一次。“勤奮是柳井正給我的最大影響。”潘寧說。
　　在大佬們愛聚的公開場合或論壇，極少看到這位優衣庫中國操盤手的身影，與迅銷集團社長柳井正一樣，潘寧一半的工作時間里都在招聘和培養員工。
　　“員工一進公司就會被深度灌輸優衣庫的經營理念、企業文化。我們對于員工的培訓是因人而異制定成長目標，而后按照計劃去幫助其成長。天天把人扔在店鋪里，讓你疊衣服就疊衣服，讓你清掃就清掃，這樣不會培養出人才。”
　　而在勞動力密集型的服裝行業，一線員工流失率居高不下正是影響企業管理成本和管理效率的重要因素之一，尤其是優秀的店長級別基層管理人員更是緊缺。“相比較國內服裝零售企業，優衣庫的員工流失率相對比較低，店長級別更穩固，它的激勵機制、培訓機制非常到位，內在的組織系統和造血功能非常強大。”程偉雄表示。